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Une expérience d’organisation ouvrière. Le Conseil du personnel des Assurances Générales-Vie

mercredi 10 janvier 2007

Ce texte est paru dans le n° 20 de Socialisme ou barbarie, organe de critique et d’orientation révolutionnaire (décembre 1956-février 1957). Il a été réédité sous forme de brochure par Echanges et mouvement en novembre 2002.

L’article que nous (Socialisme ou barbarie) présentons a été écrit par un employé d’une compagnie d’assurances. Cependant son véritable auteur est bien plutôt collectif. Outre qu’il contient en de nombreux passages la relation presque textuelle de propos et de réflexions d’employés, il a été relu et corrigé, parfois de manière importante, par quelques-uns des camarades les plus actifs qui ont participé à la création d’un Conseil du Personnel dans cette compagnie. Les méthodes de travail qui ont présidé à l’élaboration de ce texte, sont ainsi les mêmes que celles qui inspirent chaque mois la rédaction de l’organe du Conseil, le Bulletin employés.

Comme le verra le lecteur, ce texte ne veut pas seulement
relater une série d’événements qui ont abouti à la victoire d’une nouvelle forme d’organisation authentiquement démocratique sur les syndicats traditionnels fortement établis dans une compagnie d’Assurances. Il vise à décrire l’évolution des conditions de travail, de la mentalité, des relations entre les salariés et les cadres, les salariés et la direction, les salariés et les syndicats et entre les travailleurs eux-mêmes, dans une entreprise particulière. C’est que les événements ne prennent tout leur sens que dans le cadre de cette évolution ; et rarement, nous semble-t-il, ont été exposés, d’une façon aussi fouillée et avec autant de rigueur, les rapports qui existent entre les luttes ouvrières et les conditions de travail et de vie au sein de la production. En outre, par le fait que la Compagnie d’Assurances considérée est une entreprise extrêmement importante et en plein développement technique, on peut considérer que l’analyse qui lui est appliquée éclaire d’une façon décisive les traits du milieu employé à notre époque, et elle montre les immenses possibilités qui sont offertes dans ce milieu, aujourd’hui en complet bouleversement, dans la lutte contre l’exploitation. L’auteur ou les auteurs ont le mérite de souligner tous les traits qui sont particuliers à la situation de leur entreprise et au milieu employé et se gardent de tirer des conclusions générales hâtives Surtout ils ne veulent pas présenter l’organisation qu’ils ont suscitée, grâce à un long travail de militants, comme une recette applicable dans n’importe quelle autre entreprise ou secteur de production. Nul doute cependant que les ouvriers et les employés qui liront ce texte reconnaîtront pour l’essentiel les problèmes qui se posent à eux dans leur propre cadre de travail et pourront réfléchir sur la solution exemplaire qui est ici apportée.

Celui qui observe la classe ouvrière de l’extérieur peut être tenté d’accorder une importance exclusive à ses manifestations les plus apparentes - grèves, élections, prises de position des syndicats - et aussi de confondre la lutte du prolétariat et celle de ses organisations traditionnelles. Sans doute, certains grands mouvements, comme ceux d’août 1953 ou de Nantes-Saint-Nazaire de l’été 1955, prouvent bien que les masses peuvent agir résolument en dehors de leurs syndicats et même contre eux. Mais, même dans ce cas, on peut considérer que les syndicats ont le dernier mot et que les ouvriers ne parviennent finalement pas à s’organiser indépendamment d’eux.

Celui qui vit dans une entreprise n’a pas la même optique car il peut vérifier chaque jour, pour ainsi dire, qu’il existe un immense antagonisme entre les travailleurs et les syndicats qui se prétendent leurs représentants. Certes, le plus souvent, les ouvriers et les employés continuent d’apporter leur bulletin de vote aux organisations syndicales et, apparemment ils tolèrent que celles-ci fixent avec le patronat leurs conditions de travail sans les consulter. Mais ils sentent de plus en plus que dans le monde capitaliste moderne les syndicats et leurs représentants sont devenus des rouages d’un immense appareil destiné à gérer leur force de travail. Presque tous les travailleurs, même ceux qui donnent leur adhésion à la CGT, la CFTC ou FO, ont senti à un moment de leur vie de salarié, que les représentants des syndicats, ceux qui exercent une influence déterminante, n’appartiennent pas à leur classe, en dépit des apparences, que dans la grande division qui sépare la masse des exécutants des dirigeants, ils font partie de ces derniers. Mais l’évolution des travailleurs est lente ; ils ont une certaine conscience du rôle réel des syndicats mais ne parviennent pas à s’en composer une représentation claire. Ils sentent la situation plutôt qu’ils ne la pensent. Ils considèrent quelquefois les dirigeants syndicaux comme des bureaucrates mais ils ne parlent jamais de bureaucratie, ni de trahison. Ils accordent leur confiance ou ils la refusent ; ou bien encore ils donnent leur soutien sans leur confiance. Ils commencent souvent à mettre en cause les personnes avant les organisations elles-mêmes. C’est que dans la vie de tous les jours le représentant du syndicat est d’abord un individu, un militant qu’on considère comme bon ou comme mauvais et ce n’est que les luttes qui apprennent peu à peu que l’individu ne fait qu’appliquer les consignes d’une organisation.

A l’occasion d’une grève, par exemple, l’opposition aux syndicats peut se cristalliser d’une façon spectaculaire, mais en réalité c’est par une lente maturation que la prise de conscience devient possible et que s’accumule l’énergie nécessaire pour sortir des chemins tout tracés. Il y a un long cheminement avant l’aboutissement ; la conviction nouvelle se forme au cours des années, à travers les doutes, les hésitations, l’inertie des habitudes, le drame intime des ruptures avec les choses auxquelles on a cru avec enthousiasme, avec les gens en qui l’on avait une confiance totale. Et les difficultés sont encore accrues du fait que parfois le militant du syndicat est sincèrement convaincu que la politique de son organisation s’identifie avec les intérêts de la classe ouvrière et qu’il juge celui qui tourne le dos au syndicat comme un déserteur ou comme un traître.

L’intérêt des faits que nous allons rapporter, c’est qu’ils montrent qu’en dépit de tous les obstacles qu’elle peut rencontrer l’évolution des travailleurs peut se précipiter et aboutir à la formation d’organisations d’un type nouveau. La création d’un Conseil du Personnel aux Assurances Générales-Vie [1], dans une entreprise solidement encadrée par les syndicats traditionnels prouve que là où il existe un noyau de militants lucides, patients, résolus, les salariés peuvent se regrouper sur un terrain pratique et prendre en main leur propre défense.

Nous avons voulu replacer cette expérience dans le cadre total de l’entreprise et, à cette fin, analyser sa structure et l’évolution corrélative des conditions de travail d’une part, de la mentalité et du comportement des employés de l’autre. Détachée de ce cadre, la création du Conseil serait inintelligible et en ce sens nous insisterons sur les traits bien particuliers de l’entreprise. Mais cette analyse nous permet en même temps de dégager des traits caractéristiques d’une évolution sociale générale. Actuellement, les employés prennent contact avec le progrès technique le plus avancé : les machines électroniques. Un bouleversement inouï des conditions de travail de ces milieux « rétrogrades » se produit. Il y a quinze ans encore beaucoup d’employés étaient au stade du porte-plume et du grattoir ; ils affrontent maintenant la mécanisation avec un demi-siècle de retard et se trouvent devoir parcourir en peu de temps le chemin que les ouvriers de l’industrie ont mis près de cinquante ans à parcourir. Tandis que les modes de travail archaïques côtoient la technique la plus moderne, les hommes passent d’une mentalité traditionaliste à une vision radicale de l’exploitation et des exigences de lutte ; et souvent cette vision ne les délivre pas de leur ancienne mentalité ; par exemple, ils continuent de raisonner selon des schémas conservateurs alors qu’ils se conduisent comme le font les ouvriers les plus avancés de la grande industrie.

Tous les contrastes qui sont aujourd’hui typiques de la mentalité des employés, non seulement nous ne voulons pas les dissimuler, mais nous souhaitons au contraire les mettre en pleine lumière pour comprendre l’originalité du Conseil qui a été créé.
Les employés n’ont pas constitué en effet cette organisation parce qu’ils se trouvaient convaincus de la justesse de la ligne politique de quelques militants. Ils ont suivi ces militants parce que ceux-ci étaient indépendants de tout parti politique et qu’ils cherchaient seulement un regroupement du personnel dans l’entreprise sur une ligne de lutte contre l’exploitation. Ils n’ont pas eu conscience de créer une organisation modèle, d’un caractère sans précédent ; ils ont seulement décidé qu’il leur fallait se défendre eux-mêmes et avoir des délégués qu’ils contrôleraient à tout moment. Dans leur esprit, ce qu’ils ont fait s’inscrit dans la lutte de chaque jour et en somme ils n’ont eu d’autre souci que de « faire leurs affaires eux-mêmes ». Ils n’ont pas voulu abattre les syndicats en général, mais ils ont jugé que les directives des syndicats tendaient à les transformer en masse de manœuvre et ne leur permettaient pas de se défendre efficacement, que décidément les syndicats ne s’occupaient pas d’eux. Enfin ils ont compris qu’il existait un terrain sur lequel les exploités pouvaient se rencontrer, quelle que soit leur situation propre et leurs idées particulières et qui était celui de la lutte pratique au cœur de la production. Cela ne signifie pas que des discussions qui impliquent des prises de position politiques soient bannies dans le Conseil ; ses membres ont, bien sûr, des opinions politiques, qu’elles soient systématiques on non, et ils ne manquent pas de les affirmer pour expliquer de leur point de vue, ce qui se passe dans l’entreprise. Mais la règle d’or du Conseil, fixée dès le départ et maintenue avec une farouche détermination, est que les idées de chacun doivent pour devenir les idées du Conseil être soumises à tous les employés et être adoptées par eux. A chacun s’impose l’autorité de tous. Les employés décident eux-mêmes et ne tolèrent plus les directives de partis ou de syndicats qui, au nom des intérêts « supérieurs » de la classe ouvrière, agissent en fait selon leurs propres intérêts.

Vouloir porter un jugement théorique sur la nature du Conseil n’est pas dans nos intentions. Certains considéreront peut-être avec quelque dédain que la lutte se développe à un niveau bien élémentaire, d’autres pourront affirmer au contraire que son mode d’organisation est révolutionnaire. Il nous suffit de montrer qu’il s’agit d’une expérience neuve et qui plonge très profondément ses racines dans l’évolution sociale, qui par de nombreux aspects reflète une tendance déterminante des exploités à prendre en main leur propre défense dans la société capitaliste moderne. C’est aux employés et aux ouvriers des autres entreprises à voir ce que peut leur apporter cette expérience dans la lutte qu’ils mènent ; car si l’exploitation crée des conditions communes, il n’en est pas moins vrai que dans chaque secteur, dans chaque milieu une situation particulière peut appeler des formes de lutte et d’organisation originales.

A. SITUATION DE L’ENTREPRISE

Il est difficile de donner une idée exacte de l’importance d’une société d’assurances par rapports aux autres entreprises. Il n’en sort aucune production au sens économique du terme. Son but est simplement de drainer les capitaux de tous les milieux au profit de l’Etat et des banques d’affaires. Le volume de ces capitaux ne peut donner d’ailleurs qu’une idée toute relative de cette importance en raison des sous-évaluations considérables de l’actif des sociétés d’assurance sur la vie.

a) Effectifs.

L’entreprise est située [à Paris] dans le « quartier des Assurances » (la surface délimitée par le boulevard Haussman, la gare Saint-Lazare, la rue Lafayette et la rue Drouot, concentre pratiquement 90 % des sociétés et de 15 000 à 20 000 employés). La société compte en France environ 1 000 salariés (450 employés et 100 cadres au siège social de Paris, 150 employés de province dans 40 centres, 300 cadres et inspecteurs pour le secteur commercial) ; en outre, elle emploie 200 à 300 agents commerciaux de toute espèce. Parmi les employés du siège, il y a au moins 70 % de femmes ; par contre, parmi les cadres, le pourcentage est très faible (10 %).

b) Domaine d’activité.

Il comprend la France et les territoires d’Outre-mer, ainsi que la Belgique où sont situées d’importantes succursales ; une certaine activité s’exerce en Argentine, en Egypte, en Espagne et en Israël.

c) Capital social.

De 24 millions en 1946 il a été porté successivement à 125 millions (1947), 250 millions (1949), 500 millions (1950), 1 milliard (1952) sans apport extérieur, par incorporation de réserves.

d) Eléments financiers.

En 1955, l’actif évalué se monte à 31 milliards ; le revenu des « placements » à 2 milliards ; les encaissements annuels de primes à 6 à 7 milliards. Ces encaissements représentent 10 % de l’encaissement de toutes les sociétés d’assurances-vie et les réserves environ 15 %. La société se classe parmi les trois premières « grosses » sociétés d’assurance-vie.

Pour donner une idée de la sous-évaluation de l’actif, il suffit de mentionner que les valeurs (titres, immeubles) y sont portées obligatoirement (il s’agit d’une obligation légale) pour la somme la plus faible - prix d’achat au cours actuel.
Il s’ensuit que les immeubles figurent, parfois, pour le quart ou le cinquième de leur valeur réelle (plus de 100 immeubles) et que la vente d’un seul immeuble dégage un profit considérable.

De l’aveu de la société elle-même, alors que les « engagements de la Compagnie » envers les assurés sont en fin de 1955 de 781 millions, le seul bénéfice de la gestion financière, abstraction faite de tout bénéfice de vente, atteint 719 millions. Fin 1955 également, l’ensemble des placements atteignait 27,3 milliards, la plus-value boursière dépassait 7,5 milliards et une timide revalorisation des immeubles dégageait une « réserve spéciale » de 541 millions.

e) Administration et orientation.

Jusqu’en 1946, la société était contrôlée par le groupe de Rothschild. La nationalisation (avril 1946) a amené à la direction un conseil d’administration composé de trois représentants de l’Etat (fonctionnaires des finances), trois « représentants des assurés », trois techniciens, trois représentants du personnel (des employés, des agents, des cadres). Pratiquement, les « postes » sont partagés entre les différentes bureaucraties patronales et syndicales. Le président-directeur général est nommé par le ministre des Finances ; il était d’abord, ainsi que toute l’équipe de direction venue en 1946, social-démocrate et vraisemblablement ayant des liens avec la franc-maçonnerie ; depuis 1952, le président-directeur général a des attaches politiques dans les milieux UDSR et radicaux [2]. L’orientation financière semble se faire, de nouveau, en faveur des banques qui contrôlaient la société autrefois (dont Rothschild). La nationalisation n’a d’ailleurs pas étatisé l’entreprise ; elle reste une entreprise commerciale, en concurrence avec un secteur privé important et les autres sociétés d’assurances nationalisées, et subit, de ce fait, comme une entreprise privée, tout le poids des impératifs de gestion capitaliste.

B. ÉVOLUTION DE LA STRUCTURE
DE L’ENTREPRISE.

Il existe actuellement trois catégories d’assurances : « grande branche », « populaire » et « groupe », dont la pratique correspond à des situations économiques bien définies, et dont l’introduction a amené des modifications corrélatives dans la structure et les conditions de travail de l’entreprise.

Pour permettre de comprendre ces catégories, on peut dire que la « grande branche » correspondrait à un habit sur mesure, la « populaire » au vêtement de confection, et le « groupe » au bleu de travail.

a) Avant 1930.

Avant la guerre de 1914, l’assurance s’adressait uniquement à la classe bourgeoise aisée à laquelle il fallait du « sur-mesure » ; la « grande branche » était la seule activité, et l’entreprise était au stade artisanal. Chaque employé devait avoir des connaissances un peu sur tout ; il avait des contacts avec le public ; lors de son recrutement, on recherchait uniquement des garanties d’une certaine éducation pouvant cautionner à la fois un niveau d’instruction, une facilité de parole et une moralité « exemplaire ». La division du travail était peu poussée : une seule organisation commerciale constituée par un réseau d’agents non salariés ; une « division » par grande catégorie d’opérations : souscriptions, recouvrements, comptabilité, actuariat, inventaire, services annexes. La classification des emplois reflétait cette situation.

b) L’évolution de 1930 à 1945.

La transformation des conditions économiques au lendemain de la guerre de 1914 conduit à une modification de la clientèle des compagnies d’assurances sur la vie. La classe bourgeoise à laquelle s’adressait l’assurance du type « grande branche » s’est appauvrie ; la crise de 1930 accentue encore cette évolution. Pour « tenir », les compagnies d’assurances-vie doivent suivre l’évolution de cette classe et trouver un nouveau champ d’activité dans la classe ouvrière dont les conditions matérielles se sont au contraire améliorées. Mais alors qu’à une classe riche conviennent des capitaux et primes importants et des clauses « sur mesure » (gros contrats), à une classe pauvre conviennent de faibles capitaux et primes avec des clauses standard (petits contrats). Pour que l’opération soit rentable, il faut désormais qu’à un petit nombre de gros contrats corresponde un grand nombre de « petits contrats ». Comme l’assurance « grande branche » ne disparaît pas et ne peut assimiler la « fabrication » et la vente du vêtement de confection qu’est cette assurance dite « populaire », il faut créer une nouvelle organisation capable de « sortir » une grosse masse de contrats.

Cette organisation se juxtapose à la précédente. Elle comporte un réseau commercial fortement hiérarchisé de salariés assujettis à des chiffres de production déterminés, elle se base sur la division du travail et la mécanisation des deux services les plus importants : un central dactylographique pour la sortie des contrats et un central mécanographique pour la sortie des quittances. Les tâches intermédiaires s’alignent sur ces deux services mécanisés. Pour les vieux employés, les artisans de la « grande branche », la « populaire » est considérée, de 1930 à 1945, comme une colonie pénitentiaire ; ils ont conscience d’une sous-qualification, d’une non-utilisation des capacités que l’on exigeait d’eux et dont ils tiraient une certaine fierté. La direction entretient d’ailleurs cette division ; une mutation à la populaire équivaut à une dégradation. Les anciens désignent ces services par des expressions qui se veulent péjoratives - « le wagon postal », les « machines », « l’usine » - mais qui, en fait, traduisent l’introduction de la mécanisation et de la rationalisation. La direction est moins difficile sur le recrutement. En 1939, un directeur peut dire : « Je prends n’importe qui dans la rue et j’en fais un employé au bout de huit jours. » Il ne s’agit plus de connaissances, mais de la simple possibilité « physique » de faire un certain travail, toujours identique.

c) Le sens de l’évolution actuelle.

Plus récemment, autour de 1939 et surtout à partir de 1945, s’introduit une modification qui reflète d’une manière plus précise encore la transformation des structures sociales. Dans la société entière, l’industrialisation conduit à centrer de plus en plus la vie des individus sur leur entreprise, tant pour le cadre supérieur que pour le manœuvre. L’assurance va trouver sa forme « industrielle parfaite » en relation avec cette concentration des individus autour de la cellule sociale qu’est l’entreprise. L’assurance « de groupe » s’adresse maintenant à une collectivité ; il n’y a plus qu’une police collective qui fixe quelques règles applicables à tous : plus de quittances de primes, mais un seul état d’âge et de salaires, fourni par l’entreprise, et directement exploitable par les machines.

Tout est calculé d’après les salaires et les machines peuvent assurer 90 % du travail, le reste étant un simple travail de « préparation » qui doit suivre le rythme des machines. Cela entraîne la création d’un service nouveau ; cette technique nouvelle ne peut être assimilée ni par la « grande branche » ni par la « populaire ».

Cette évolution s’accentue après 1945 avec le développement de la « populaire » dont les méthodes et le champ d’activité empiètent peu à peu sur les secteurs dévolus à la « grande branche ». De 1947 à 1952, la structure de l’entreprise est complètement remaniée ; la rationalisation s’introduit peu à peu dans la totalité des services.

d) Le travail à la chaîne
dans une entreprise d’assurance-vie.

Dans la « populaire », la chaîne est maintenant parfaite ; en voici les articulations :

1. Examen des propositions.

Les propositions sont examinées, étiquetées, vérifiées par un bureau où la division du travail est très poussée, chaque employé effectuant une tâche très limitée (compostage, tarification, vérification, enregistrement...). Par exemple, le même employé peut avoir à composter à deux reprises plus de 1 500 propositions par jour ; le service peut passer jusqu’à 10 000 propositions par semaine de 40 heures ; un rendement est obligatoire durant les dix jours de pointe de chaque mois (sans paiement de prime de rendement).

2. Frappe des contrats.

Les propositions ainsi traitées arrivent au central dactylographique où chaque dactylo doit taper et relire 75 stencils à alcool. C’est une tâche difficile, salissante (carbones spéciaux) et entraînant une grande fatigue nerveuse (bruit et cadence de travail). Une prime de rendement est attribuée ; si les employées jeunes peuvent assurer le rendement, à partir d’un certain âge (entre trente et quarante ans), beaucoup ne peuvent suivre le rythme et manifestent des troubles nerveux ; les employées essaient de tenir en travaillant après l’horaire, ou en évitant les absences, même en cas de grande fatigue ou de maladie, pour conserver le bénéfice de leur prime de rendement ; mais à partir d’un certain âge, variable suivant leur résistance physique, elles doivent accepter leur mutation dans un autre service avec une perte de salaire mensuel d’environ 5 000 francs. A ce moment, leur longue période de travail standard leur a fait perdre toute qualification et souvent leurs troubles nerveux sont devenus chroniques.

3. Tirage des documents.

Ce seul et unique cliché, frappé par des dactylos, sert à tirer, à l’aide de machines Ormig, tous les documents afférents à une police : polices, fiches intérieures, dont celles servant à l’établissement des cartes perforées. Le cliché est établi de telle manière que ces fiches contiennent les renseignements codifiés permettant directement la transcription sur la carte perforée. Il y a un bureau entier de ces machines, bureau exclusivement féminin. C’est un travail très salissant (carbones et encres violettes) nécessitant le changement de vêtements (blouses bleues) et le nettoyage à l’alcool Il n’y a pas de cadence fixée, mais il y en a une indirecte puisqu’il faut écouler la production des dactylos qui, elles, sont à la tâche.

4. Tri des documents.

Le contrôle et la ventilation des pièces sont un travail purement manuel. Des employées (bureau exclusivement féminin) trient les pièces sortant « en vrac » des machines Ormig ; certaines « vérifient » par lecture les polices, d’autres les mettent sous chemise avec compostage des numéros, d’autres mettent sous enveloppes les polices destinées à l’assuré, d’autres enfin regroupent les documents destinés au circuit intérieur des pièces.

Comme pour le tirage, aucune cadence n’est imposée, mais en réalité c’est toujours la cadence des dactylos qui règle le travail. C’est une besogne fastidieuse, monotone, notamment en ce qui concerne la lecture des contrats (travaillant une partie de l’année à la lumière de tubes luminescents, les employées se plaignent
de troubles visuels et de l’inadaptation de l’éclairage à leur
travail).

5. Etablissement de la carte perforée.

Le document de base de l’entreprise est la carte perforée. Il est plus utile pour beaucoup d’employés de savoir « lire » une carte perforée que de savoir écrire en bon français ou calculer rapidement, critères du « bon employé » d’autrefois.
La perforation des cartes se fait essentiellement dans un bureau de « perfos » d’après les fiches dont il a été question. Une seule fiche de contrat sert à l’établissement de plusieurs cartes perforées, les unes destinées au quittancement (soit deux cartes - une pour la prime, une pour l’adresse - soit une seule pour la « populaire »), d’autres destinées au calcul des réserves, d’autres au commissionnement. Sur certaines cartes, des données seules sont perforées, le reste de la perforation étant effectué mécaniquement après calcul par des machines calculatrices, à partir des éléments perforés.

Les perfos sont assujetties à une cadence élevée et perçoivent une prime de rendement. Pour 9 000 perforations à l’heure, elles touchent une prime de base de 1 300 francs par mois (environ 5 % du salaire de base) augmentée de 600 francs par 1 000 perforations horaires supplémentaires [3]. Un abattement d’un quart d’heure est accordé le matin et 1’après-midi. Si l’employée ne peut réaliser la cadence minimum moyenne, elle est mutée ; en cas de
maladie, la prime est diminuée proportionnellement aux jours d’absence.

Il s’agit encore d’un bureau exclusivement féminin. Le travail entraîne une fatigue nerveuse dont l’effet à long terme est peu connu en raison de l’introduction récente du système (dix ans), et de la jeunesse des éléments féminins recrutés à l’époque. Comme pour les dactylos, le souci de conserver la prime ou de l’accroître, fait que ces employées travaillent souvent à la limite de leur résistance nerveuse.

6. Le central mécanographique.

Les cartes servent à l’établissement de documents individuels (quittances de primes, feuilles de commissions et d’états, divers bordereaux de commissions d’agences), de documents comptables et statistiques.

Les machines principales sont les tabulatrices, mais des travaux préparatoires sont nécessaires : contrôle et mise à jour des fichiers, tri des cartes, reproduction, calcul, classement (de nouvelles cartes) dans les fichiers. La plupart de ces travaux sont effectués par d’autres machines (calculatrices, reproductrices, trieuses).

Les employés de ce service sont presque exclusivement masculins, ils ont une certaine qualification professionnelle. Pratiquement, il s’instaure une routine de travail qui rend inutile cette qualification, à quelques exceptions près. Le travail exige une cadence et une station debout continuelles, dans une atmosphère de bruit. L’employé est le plus souvent le servant d’une machine. Une prime dite de « planing » (prime de rendement déguisée) est attribuée ; la cadence de travail est fixée non par des temps précis mais par l’obligation de sortie de documents à des dates limites.

7. Le contrôle et l’envoi des documents.

Le contrôle, travail de pure mise en ordre, se fait dans les vestiges d’anciens services qui préparent le regroupement pour l’envoi dans les agences (« grande branche ») ou dans des centres de gestion (« populaire ») ou directement à la clientèle (« groupe »).

e) Les chaînes annexes d’approvisionnement
de la chaîne principale.

Autour de cette chaîne centrale, épine dorsale de l’entreprise, dont chaque rouage doit fonctionner normalement au risque de tout bloquer, les travaux d’« alimentation » ou d’« évacuation » ne sont pas encore entièrement rationalisés.

Différentes raisons empêchent cette rationalisation totale, qui est cependant possible puisqu’elle est réalisée dans quelques entreprises pilotes.

a) Certaines règles légales obligent à des tâches qui nécessitent le recours à des techniques périmées. Par exemple, les règlements de capitaux à la suite d’un décès ne peuvent être effectués sans la réunion obligatoire de pièces, ce qui nécessite l’établissement manuel d’un dossier et de correspondance. Jusqu’à une date récente, la législation imposait la tenue de répertoires de polices qui ne pouvaient être que rédigés à la main. Le décalage est tellement énorme entre la technique et les obligations légales, que certaines règles légales ne sont plus observées, avec la tolérance du ministère des Finances, chargé de contrôler les sociétés d’assurances. On pourrait écrire des pages sur ces nombreuses règles sur lesquelles butte la mécanisation.

b) Rationaliser tous les travaux signifierait imposer une cadence, celle de la chaîne, à tous les employés, quelles que soient leurs aptitudes physiques. Mais l’ancien système de travail artisanal a laissé une séquelle de vieux employés pratiquement « non récupérables » (ceux-là même que le patron qualifie de « toquards », en évoquant le poids qu’ils constituent dans l’entreprise). Deux solutions peuvent résoudre le problème : la mise à pied ou l’attente de l’élimination par les départs en retraite. La nécessité de maintenir « un climat social » dans l’entreprise empêche toute transformation radicale. Les travaux de la chaîne sont assurés par un minimum de jeunes, les travaux annexes, non rationalisés ou semi-mécanisés, sont assurés par un maximum de vieux employés. La transformation se fait progressivement.

On trouve donc dans les travaux annexes toute la gamme des activités qui ont jalonné l’évolution du travail jusqu’à nos jours et, souvent, les employés qui ont continué de les effectuer pendant tout ce temps.

1° L’artisanat. - Ce sont les services en voie de disparition : la comptabilité générale (obligation de tenue de livres), le service « groupe » ancienne gestion (types de contrats encore en cours non-standard) ou maintenus en raison d’obligations légales (règlements) ou en voie de transformation (établissement des contrats .« grande branche » dont la rationalisation est en cours).

2° La semi-mécanisation. - Ce sont les services en cours de transformation : inventaire (calcul des réserves), calculs (une partie importante de ces calculs est faite maintenant directement sur calculatrice électronique, ce qui entraîne une réduction importante de personnel) ; services financiers et comptables (comptes d’agents) dont la rationalisation a été poussée aussi loin que possible.

3° La mécanisation. - Ce sont les véritables chaînes annexes soumises à une cadence directe ou indirecte : archives, courrier, central dactylographique (centralisation de la frappe du courrier, usage de magnétophones), établissement des documents de mutations de contrats (vestige d’un service de quittancement n’effectuant plus que des travaux élémentaires).

4° Les bureaux de province. - La chaîne ne peut fonctionner régulièrement que si elle « exploite » des éléments standard ou tout au moins ne présentant pas une grande diversité. Par suite, ce qui « sort » de la chaîne correspond également à un certain degré de standardisation. Mais la concurrence commerciale, surtout dans l’assurance, contraint l’entreprise à tenir compte d’une multitude de détails, dans les clauses de contrats, dans l’encaissement des primes, etc. Il est donc nécessaire qu’un travail préparatoire soit fait sur les documents de base (standardisation, groupement) et qu’en sens inverse une reconversion s’opère à la sortie de la chaîne (répartition aux encaisseurs des quittances, paiements isolés, etc.). Des services furent donc créés pour effacer les détails pratiques à l’entrée et les reconstituer à la sortie. Ce rôle est joué tantôt par les agences (« grande branche ») mais surtout par les centres de province (« populaire ») ; pour le « groupe », la perfection du mécanisme et la suppression des éléments particuliers rendent inutiles ces services de conversion et de reconversion.
Les centres de province créés en 1954 ont, d’une part, un rôle centralisateur avec mission d’établir tous les documents (propositions, états d’encaissements, états de transformation, encaissements) de sorte que le siège puisse les assimiler immédiatement sans attendre de renseignements ; d’autre part, un rôle décentralisateur de répartition : des états, quittances, feuilles de commission, paiements arrivent en bloc au siège.

Il est évident que leur rôle est capital car ils sont les intermédiaires entre toute l’organisation commerciale et l’organisation rationalisée du siège. Tel est bien ce rôle que leur assigne la direction, car l’organisation de ces bureaux de province est très fortement contrôlée et réglementée ; elle trouve d’ailleurs d’autres avantages dans ces centres. Le travail en province peut être moins payé qu’à Paris et la main-d’œuvre « plus souple », plus facile à exploiter (la rareté des emplois opérant une plus forte pression sur le travailleur), peut être plus adaptée à des pointes de travail périodiques que l’organisation rigide du siège ne pourrait
tolérer.

L’importance de ce secteur peut être mesurée au fait que les employés de province représentaient à peine 7 % de l’effectif total du siège en 1950, alors qu’ils représentent plus de 25 % de cet
effectif actuellement*.

f) La modification du recrutement des employés.

Les modifications des conditions de travail ont complètement transformé le recrutement des employés.

Avant 1930, un emploi de bureau était une bonne « situation » pour la petite-bourgeoisie. Depuis la mécanisation, la plupart des emplois cessent d’être intéressants, car rémunérations et conditions de travail se rapprochent de celles de l’industrie.
Avant 1930, le recrutement se faisait par relations ; l’origine sociale était une garantie de « bon esprit » et les conditions de travail ne pouvaient qu’enraciner en chacun les préjugés déjà bien établis.

Après le développement de la branche « populaire », de 1930 à 1939, le personnel nouveau était appelé à effectuer des tâches divisées sous une discipline plus rigoureuse, à une cadence plus élevée. Pendant cette période entrèrent dans l’entreprise des professionnels de l’industrie et du commerce sans travail. Beaucoup espéraient ne rester que temporairement ; certains sont encore employés, d’autres firent « carrière ».
Un peintre décorateur est maintenant archiviste après voir été garçon d’étage ; un ancien souffleur de verre est garçon jusqu’à sa retraite ; un autre verrier est devenu chef de service ; des imprimeurs, des métallos, etc., rejoignirent aussi l’assurance. Ainsi se justifie la réflexion déjà citée d’un directeur en 1939 : « On peut prendre n’importe qui dans la rue pour en faire un employé. »

Ces éléments nouveaux avaient un esprit tout à fait différent de celui des anciens ; ce sont eux qui furent les plus actifs en 1936 ; minoritaires, ils ne réussirent pas à entraîner le personnel dans le mouvement de grève, mais ils fondèrent la section syndicale CGT de l’entreprise.

La guerre, la rationalisation accentuée après 1945 devaient bouleverser à nouveau le recrutement ; il entra, notamment dans l’après-guerre immédiat, beaucoup de jeunes issus de tous milieux et surtout de milieux petits employés et ouvriers. Cependant, les éléments « petits-bourgeois » pourvus d’une certaine instruction se détournent maintenant de ces travaux « abrutissants ». A l’intérieur même de l’entreprise, les vieux services sont désorganisés et de nouveaux sont créés, entraînant des mutations fréquentes et un véritable brassage des employés. Il devient de plus en plus clair qu’on ne peut plus « faire carrière » ; nombreux sont ceux qui s’aperçoivent qu’ils ne sont que des pions que l’on déplace à volonté pour les utiliser là où l’on a besoin d’eux.
La transformation des conditions de travail des vieux employés, le contact des anciens et des nouveaux éléments achèvent de modifier le comportement du personnel. A l’individualisme tend à se substituer le sens de l’action collective (première grève de douze jours en mars 1950) ; au débrouillage individuel la solidarité ; l’arrivisme tend à reculer et les employés deviennent sensibles aux injustices sociales. Ils tendent à se fondre dans la grande masse des travailleurs.

Un indice très significatif de cette évolution se retrouve dans l’habillement : vers 1930, l’employé était le « prolétaire en faux-col », les femmes devaient venir travailler en bas et en chapeau ; la tenue était un attribut de l’employé. Aujourd’hui, dans tous les services de la chaîne, hommes et femmes portent des blouses grises, bleues ou blanches, et même certains portent des bleus de travail ; les femmes changent de tenue pour ne pas salir leurs
vêtements.

g) Le rôle des cadres.

Les cadres d’avant 1930 étaient souvent des fils de famille, parfois issus de la noblesse, que leur manque de capacité avait empêché de caser dans la diplomatie, l’armée, les finances ou les affaires. Ce qui importait, c’était que leurs « bonnes manières » et le vernis qu’avaient pu laisser leurs études puissent inspirer le respect béat des inférieurs de la petite-bourgeoisie, tout heureux de côtoyer chaque jour de tels supérieurs. On retrouve encore aujourd’hui chez un certain nombre d’employés ce culte du cadre.
Du jour où le travail se transformait, le cadre n’était plus un « supérieur » : il devait être ou bien un technocrate, l’équivalent de l’ingénieur (technicien en mathématiques ou en droit) ou bien celui qui commande et impose la discipline, le « garde-chiourme ». La majorité des emplois de cadres appartiennent à cette dernière catégorie et ne requièrent aucune connaissance particulière ; beaucoup de cadres sont recrutés dans le rang en considération non de leurs capacités mais de leurs aptitudes à « servir ». Le « garde-chiourme » traditionnel tend d’ailleurs à être remplacé par un autre de type plus habile. C’est que la cadence du travail rend inutile la discipline stricte et que la division très poussée du travail nécessite un fonctionnement sans heurts ; on ne demande donc plus au cadre qu’à être un surveillant de la vaste et complexe machine, sachant mettre de l’huile dans un rouage et être attentif à tout bruit du mécanisme pouvant révéler un défaut de fonctionnement.

Il a un rôle de coordination mais on lui demande surtout de maintenir un climat social favorable : ce sont plus certaines qualités psychologiques qu’on requiert de lui que des qualités professionnelles. L’appartenance à un groupe social défini (syndicat « maison », francs-maçons, catholiques) est, en général, la référence pour la promotion des cadres, l’indépendance étant au contraire une contre-indication.

Les cadres tendent à remplir leurs fonctions ainsi définies en brisant la cohésion et la solidarité qui est la conséquence normale d’un travail rationalisé. Ils font preuve, à cet égard, d’une mentalité nouvelle, cherchant à s’immiscer dans la vie privée de leurs subordonnés pour mieux les dominer, ne reculant pas devant une certaine familiarité et, parfois, à jouer le rôle de confident et de conseiller. Au reste, cette attitude, que favorise la présence constante du cadre auprès de l’employé, n’exclut pas le recours à des procédés plus traditionnels (mouchardage, chantage, etc.) ; mais ces derniers sont de moins en moins efficaces et tendent à paraître périmés. Les cadres du type adjudant n’ont plus la cote dans l’entreprise car le fonctionnement régulier d’une chaîne de travail ne peut souffrir les conflits et les tensions qu’ils ne manquent pas d’amener.

h) La nationalisation.

La nationalisation de l’entreprise, réalisée en 1946, a permis aux salariés de faire l’expérience de la bureaucratie ; tout employé sait qu’elle ne lui a rien apporté, qu’il n’a fait que changer de maître et qu’une équipe de « petits copains » a remplacé les anciens
administrateurs et directeurs.

Les Assurances Générales-Vie sont une des rares entreprises où il y ait eu, du jour au lendemain, un remplacement quasi-complet de l’équipe dirigeante. Ceux qui arrivaient pour prendre les places étaient des fonctionnaires de grade moyen sans autre appui que le syndicat, le parti politique ou peut-être la franc-maçonnerie. Ils n’avaient pas de « base » définie. Dix ans après, les employés parlent encore de la situation modeste des membres de la direction lors de leur arrivée, de leurs démarches pour se concilier les responsables syndicaux CGT (et par contrecoup les employés) en accréditant la légende « qu’ils n’étaient pas des gens différents des employés ».

En bons bureaucrates, leur ligne de conduite était de se constituer une base dans l’entreprise et des relations à l’extérieur de l’entreprise. Une gestion sans histoire et une grande souplesse vis-à-vis des gouvernements successifs devaient leur
permettre de conserver leur poste à travers les évolutions
politiques.

Après s’être appuyée sur la CGT avant la scission de 1947, la direction s’appuya sur FO, puis sur la CFTC quand le président-directeur général, mis à la retraite, fut remplacé par un ancien directeur des finances qui se trouva avoir la même appartenance politique que le bonze inamovible de ce dernier syndicat. Tous les employés connaissent le « bon syndicat » dont il faut faire partie si l’on veut espérer une promotion rapide ou de petits avantages personnels. La direction a ainsi nommé successivement agents de maîtrise ou cadres des militants CGT, FO et CFTC dans l’espoir qu’ils formeraient une base fidèle qui permettrait de dominer plus facilement le personnel.

Sauf les vieux employés qui attribuent à la nouvelle direction les inconvénients de la rationalisation et qui disent « c’était mieux autrefois », la plupart des employés traduisent la réalité par des réflexions du genre : « La nationalisation n’a rien changé. »
La direction nouvelle, issue de la nationalisation, a pu trouver en dix ans un cercle d’appuis politiques et a constitué avec les
directions analogues des autres sociétés, de la Sécurité sociale, des syndicats, de certains partis, une couche bureaucratique consciente de sa position dominante, qui tend à conserver le pouvoir qu’elle détient ; elle a surtout des liens dans les milieux politiques que l’extrême-droite appelle « de gauche » (radicaux, UDSR, SFIO, PC, MRP) et dans tous les syndicats, y compris la CGT. Cette couche dirigeante montante qui a le regard tourné vers l’avenir peut appartenir pratiquement à des organisations et des partis différents qui en apparence luttent pour la prise totale du pouvoir ; mais, faute de mieux, les membres de cette couche se partagent les postes disponibles et se serrent les coudes pour se maintenir. Il y a plus de liens et d’affinités entre la couche dirigeante des syndicats (CGT comprise) qu’entre ces mêmes dirigeants de syndicats et les employés, même syndiqués.

Cette couche dirigeante s’est heurtée évidemment aux vieilles couches traditionnelles plus ou moins rénovées. Ces luttes traduisent des rivalités économiques et apparaissent dans l’orientation financière de l’entreprise : changement de relations avec tel groupe bancaire quand le président-directeur général change ; remplacement du jour au lendemain, au Central mécanographique, des machines IBM par des machines Bull, services rendus à tel groupe ou tel homme politique (appartements, prêts d’argent aux collectivités, à certaines personnalités).

Cette lutte aboutit à la formation de clans sur le plan de l’entreprise et se poursuit par des cheminements obscurs, dont l’influence est surtout sensible parmi les cadres. Les employés restent souvent étrangers à ces luttes de clans dont ils constatent seulement les effets : montée en flèche ou disgrâce d’un cadre (sans capacités particulières), orientation nouvelle d’activité de l’entreprise, réforme des conditions de travail ; même s’ils ne trouvent pas d’explications précises, ils se doutent que ce qui est présenté comme « l’intérêt de la Compagnie » pour expliquer tout n’est en réalité que la conséquence de luttes de clans.

i) Les syndicats et leur action

1936 marque pratiquement le départ de l’activité syndicale dans l’entreprise. Auparavant dominait le mythe du bon patron. qu’on rencontre encore chez certains vieux travailleurs. Un grand nombre d’employés respectaient la hiérarchie ; ils pensaient que seule leur soumission leur permettrait d’obtenir certains avantages, et ces avantages ils les interprétaient comme le signe de la libéralité du patron, non comme un dû.

Les services qui connurent les premiers des conditions de travail plus dures, et où entrèrent des éléments issus d’autres milieux professionnels, posèrent d’emblée les relations de travail en termes différents : la constitution de la section CGT de l’entreprise en fut la conséquence. Le patron, pour y faire pièce, suscita d’abord la formation d’une section du syndicat fasciste SPF, qui n’eut qu’une existence éphémère parce que politiquement trop voyante ; puis il s’appuya sur la CFTC, notamment par l’intermédiaire des cadres moyens. Des employés parlent encore des pressions exercées avant 1939 et après 1944 par les chefs des grandes divisions sur leurs employés pour les forcer à adhérer à la CFTC ; c’est à ce même syndicat que la direction remit en 1945, lors de la création des comités d’entreprise, les œuvres sociales, sûre qu’elles seraient gérées dans son intérêt comme dans celui de ce syndicat.

De fait, après la période de la guerre pendant laquelle la plus grande confusion semble avoir régné, dans l’entreprise comme partout, ce syndicat a toujours joué et joue encore le rôle de « courroie de transmission » entre direction et employés. L’origine sociale des vieux employés et d’une partie des nouveaux, la survivance de services non rationalisés, la position dominante de ce syndicat dans les œuvres sociales, son habileté consommée à appuyer une espèce de paternalisme éclairé, tout cela lui assure une position de leader parmi les syndicats traditionnels dans l’entreprise. C’est d’ailleurs pratiquement un seul homme, le « délégué » (cumulant les fonctions de délégué du personnel, de délégué au comité d’entreprise et de secrétaire de ce comité ayant la haute main sur toutes les « œuvres sociales », depuis la cantine jusqu’à l’arbre de Noël, la caisse de retraite et la maison de repos) qui assure la fonction, nécessaire dans une entreprise moderne, de porte-parole de la direction auprès des salariés. Il ne fait aucun travail, possède un bureau avec téléphone, peut obtenir de tous services tous renseignements sur les employés. Les cadres le respectent comme détenteur d’un pouvoir de même nature que le leur ; les employés ne veulent pas se mettre mal avec lui parce qu’ils savent « qu’il a le bras long ». Le président blague ouvertement en public sur « ce personnage qu’on paie à ne rien faire », mais en aparté déclare : « Il est bien utile. » Ce délégué définit d’ailleurs sa fonction comme d’essence supérieure : jamais un compte rendu écrit ou oral au personnel, jamais de réunion du personnel. Aux réunions avec la direction où l’on marchande les intérêts du personnel qui commence à « remuer », il lui est arrivé plusieurs fois de déclarer :« Tout ce qui se dit ici devra rester secret » et il pratique d’ailleurs obstinément quant à lui le secret comme un attribut de sa fonction. Son action, il la résume dans cette formule : « Nous faisons du social et du familial. » Sa politique est celle du cas personnel, jamais celle de l’action collective.

Seule la CGT, numériquement plus puissante que la CFTC en 1946 dans l’entreprise, aurait pu faire pièce à cette influence grâce à l’appui que la direction nouvelle pouvait lui apporter dans le cadre de la nationalisation. Mais les militants les plus marquants se contentèrent d’occuper les places de cadres qu’on leur offrait, alors que le « délégué » CFTC continuait à jouer avec beaucoup d’habileté et d’expérience son rôle traditionnel, fort d’ailleurs de cette espèce d’indépendance de façade opposée à la « compromission » des ex-militants CGT [4].

La scission de 1947 devait amener une section FO forte de la quasi-totalité des adhérents de la CGT et de l’appui de la direction, tandis que la section CGT se trouvait réduite à des effectifs squelettiques (quelques employés restés par « fidélité » autour des quelques membres du PC de l’entreprise), et ne pouvait plus recueillir qu’une trentaine de voix aux élections suivantes.

L’évolution déjà décrite des membres de la direction de 1947 à maintenant, et le rôle dévolu à la section FO, le caractère anti-stalinien du nouveau syndicat, faisaient que rien ne distinguait celui-ci de la CFTC, sauf des questions de personnes. De fait, les délégués FO ex-CGT, collèrent très étroitement à la CFTC, les réunions de section furent souvent communes et les deux permanents se partagèrent le « travail syndical ».
L’appartenance à l’un ou l’autre de ces deux syndicats dépend alors de considérations politiques ou religieuses ; si l’on donne son adhésion à tel ou tel, c’est parce qu’on espère être épaulé pour grimper dans la hiérarchie, ou bien bénéficier de quelques avantages (logements, prêts, secours) ou encore qu’on veut manifester sa reconnaissance pour un service rendu (que le délégué a su monter en épingle) ou tout simplement parce qu’on craint l’hostilité d’un cadre syndiqué. Quant à ceux qui se contentent de voter pour un syndicat, ils n’ont, pour la plupart, d’autre souci que de maintenir en face du patron des organismes susceptibles de les défendre, malgré tous les défauts qu’ils leur reconnaissent (le souci d’efficacité semble très fort chez les employés).

La CGT connaît un nouvel essor à partir de 1950. Jusque-là, c’est-à-dire durant les trois années qui suivirent la scission, elle fut coupée de la masse des salariés. La politique de la CGT à l’échelle nationale, essentiellement axée sur les actions politiques du PC (aussi timidement qu’elle fût exprimée par les militants de l’entreprise) détournait violemment les employés de ce syndicat.

En 1950, la section CGT fut ranimée par deux militants, indépendants de tout parti politique, soutenus par un groupe d’employés, qui adoptèrent une politique de lutte à l’égard de la direction. Ils réussirent à évincer les membres du PC de la section et entreprirent un travail patient d’explication, destiné à dresser les employés à la fois contre le patron, les syndicats réformistes et la politique stalinienne traditionnelle de la CGT. La remontée rapide de la section, qui eût été plus rapide encore si la CGT en tant que telle n’avait inspiré la méfiance, fut, en outre, favorisée par les nombreuses contradictions que la rationalisation développait au sein de l’entreprise.
Même lorsque la CGT-Assurance, en 1954, réussit à manœuvrer et à replacer à la tête de la section un membre du PC, la section maintint la nouvelle influence qu’elle avait acquise.

Il faut d’ailleurs souligner que la direction de la CGT-Assurance, même dans les périodes « dures », n’a jamais rompu ses contacts avec la direction de l’entreprise. Chacun sait que le secrétaire général de la CGT-Assurance tutoie le directeur général-adjoint et qu’il obtient, à l’occasion, certaines concessions de détail par intervention personnelle (par exemple le réembauchage d’employés licenciés ou le maintien d’employés menacés de licenciement) à titre d’échange de bons services entre bureau-crates. On sait aussi que l’administrateur CGT obtint un appartement de la compagnie dès sa nomination. Après 1954, sous le couvert de l’unité d’action, la section CGT s’aligna sur les autres syndicats et les contacts purent s’établir à l’échelon des délégués de 1’entreprise [5].

C. - LES CONTRADICTIONS AU SEIN
DE L’ENTREPRISE.

Telles qu’elles viennent d’être décrites, les structures de l’entreprise paraissent devoir permettre un fonctionnement régulier. En réalité, comme dans toute entreprise capitaliste, de multiples contradictions se font jour. C’est, d’une part, que les employés sont des hommes que l’on ne peut conduire comme des machines et, d’autre part, que l’intérêt qu’ils peuvent avoir pour l’entreprise est en contradiction avec le rôle de purs exécutants dans lequel on les cantonne.

Comme tous les salariés, ils se trouvent dans l’obligation d’exécuter leur travail de manière à ne pas encourir de reproches ; suivant leur intérêt élémentaire, ils arrivent à souhaiter que l’entreprise marche bien. Ils peuvent d’ailleurs en tirer une légitime fierté, jusqu’à dire que leur travail fait marcher l’entreprise. En réalité, la bonne marche de celle-ci est liée surtout à la vente des « produits » - donc à la situation économique - et à l’habileté de la gestion de la direction. Les employés sentent qu’au-delà de leur « bon travail », l’essentiel leur échappe et que d’une certaine manière ils n’ont aucun intérêt à la bonne marche de l’entreprise qui les emploie.

a) Coexistence de différents systèmes de travail.

L’impossibilité d’atteindre une rationalisation totale a des causes très diverses : législation en retard sur les développements économiques, luttes de clans se cristallisant autour de la lutte pour telle ou telle méthode de travail, obligation de maintenir un « climat social » que des mesures draconiennes briseraient (obligation qui s’impose aussi bien aux bonzes syndicaux qu’à la direction).

Nous avons déjà noté, en ce sens, la coexistence de services anciens et de services modernes. Par exemple, de chaque côté d’un couloir, il y a deux services qui font exactement le même travail : l’examen des propositions. L’un traite les propositions « populaires » et est intégré dans la chaîne (nous l’avons décrit) ; l’autre traite les affaires « grande branche » selon une répartition géographique des tâches, chaque employé effectuant la totalité des opérations qui sont divisées dans l’autre bureau. Le rythme de travail est ici et là très différent. Le service rationalisé passe trois à quatre fois plus de propositions que l’autre. Le vieux service est coté « travail qualifié », l’autre « travail d’ordre » ; la différence de salaire de base est de 4 000 à 5 000 francs par mois (de 15 % à 20 % du salaire de base).

En outre, dans les vestiges de vieux services, il y a encore des « planques » où l’on travaille « à la papa » et qui sont souvent dénommées « services spécialisés » ; des salaires de base élevés leur sont réservés.

A cette injustice ressentie par ceux qui travaillent le plus pour un moindre salaire, se juxtapose le drame de ceux que l’on doit muter des vieux services vers les nouveaux par suite de la marche inexorable de la rationalisation commandée par la pression économique. C’est la source d’une double contradiction :

1° - Les employés des « vieux services » sont des anciens qui peuvent difficilement s’adapter dans les nouveaux services, en raison de leur âge et du fait qu’ils ont acquis une routine irréversible de travail ; ils considèrent comme humiliant et dégradant d’être mutés à un poste beaucoup moins intéressant que celui auquel ils étaient rattachés auparavant. Le plus paradoxal est que ce sont précisément les employés non évolués (et qui sont les plus sûrs soutiens de l’employeur) qui sont les plus directement exposés à ces mutations. La chute sera d’autant plus brutale que les cadres préoccupés de rendement les mépriseront et les qualifieront de « déficients », de « toquards », de « pauvres types » qu’on garde par charité jusqu’à ce que la maladie ou la retraite en débarrasse l’entreprise.

2° - Pour maintenir la stabilité du personnel, les employeurs ont toujours garanti le maintien des avantages acquis ; la politique du cas personnel pratiquée par la direction et les syndicats a toujours tendu à accroître ces avantages quand l’employé donnait satisfaction. Quand l’employé est muté dans un service rationalisé à bas salaire, il conserve tous ses « avantages » (sauf les primes de rendement), de sorte que se manifestent des différences de salaires allant parfois du simple au double entre des employés effectuant le même travail. Cette différence est d’autant plus ressentie que, selon le langage des cadres, ce sont ceux « qui gagnent le plus qui fournissent le moins de travail ». Un jeune avait un jour calculé qu’il faisait dans sa journée deux fois plus de travail qu’une ancienne employée dont le salaire était de plus de 50 % supérieur au sien.

b) La disparité des systèmes de rémunération
et les impératifs de rationalisation.

Le système de rémunération dans son ensemble contient d’ailleurs une contradiction beaucoup plus importante.

Le travail à la chaîne crée des tâches semblables ; les employés des services rationalisés ont conscience que les paies devraient être les mêmes. Mais patrons et syndicats, pour pouvoir pratiquer la politique du cas personnel, et aussi par une sorte de conservatisme bureaucratique, maintiennent et même font proliférer une classification établie en 1936, renouvelée en 1945 et 1954, qui ne compte pas moins de 110 catégories d’emplois et qui est, de l’aveu des syndicats, très inadaptée.

Dans les services vitaux pour la cadence de la chaîne (contrats et central mécanographique), l’octroi de primes de rendement substantielles - qui semble venir compenser 1’ inégalité entre les salaires des services qui travaillent plus et ceux des services qui travaillent moins - suscite une autre injustice vis-à-vis des services intermédiaires de la chaîne qui ont une même cadence de travail mais sans prime.
Il est difficile de décrire l’imbroglio que constitue ce système de rémunérations, qui évolue d’ailleurs vers une simplification sous les pressions économiques et selon une ligne définie par le syndicat patronal : réintégration de l’ensemble des avantages individuels dans les salaires (fixation d’une rémunération annuelle de base). Il semble aussi qu’une évolution se dessine dans le sens d’une simplification des classifications d’emplois (un employeur d’une entreprise-pilote en matière de rationalisation proposant. à ses employés trois catégories d’emplois au lieu de 110).

Mais cette politique qui tend à résoudre une contradiction en soulève une autre : pour une « saine » gestion économique et pour maintenir le « climat social », on tend à égaliser les salaires sur des minima ; mais les employés pensent cette égalisation selon des maxima... D’où les réactions devant une opération chirurgicale où tout le monde se sentirait lésé. Syndicats et patrons hésitent donc à remettre en cause le statu quo qui maintient des contradictions connues pour une solution qui risquerait d’en soulever de plus graves encore.

c) Qualification technique et travaux d’ordre subalterne.

La nationalisation a entraîné l’application d’un programme de formation technique des employés d’assurance : une Ecole nationale d’assurances fut créée avec un cycle élémentaire (CAP pour les employés), un cycle normal pour les cadres inférieurs et un cycle supérieur pour les cadres supérieurs. La mystification du système consistait à faire croire à la possibilité d’une promotion ouvrière du simple employé au directeur. En réalité, on avait voulu assurer la formation de personnel pour certains postes « techniques ». De fait, le cycle supérieur, où l’on entre sur recommandation, assure surtout la formation de ceux qui s’intégreront dans la couche dirigeante. Les autres cycles ne conduisent pratiquement à rien.

En effet, la rationalisation conduit aux résultats suivants :

a) Les postes techniques d’assurance disparaissent ; des tâches élémentaires leur sont substituées. Par exemple : un calculateur d’actuariat devait avoir une certaine qualification ; aujourd’hui, le travail de cet employé est entièrement fait par une calculatrice électronique et l’employé réduit à la confection des fiches.

b) Les techniques utilisées maintenant sont des techniques générales qui n’ont rien à voir avec l’assurance : dactylos habiles, opérateurs sur machines à cartes perforées.
c) Même ces derniers postes techniques tendent à s’avilir, la machine accomplissant la partie la plus complexe du travail de l’employé, ou bien la routine de travail dégradant la technicité de l’employé par utilisation d’une partie infime de sa formation professionnelle (c’est le cas pour les dactylos assurant la frappe des contrats ou pour les opérateurs effectuant périodiquement le même travail).

Or, pendant ce temps :

a) Les jeunes qui sont embauchés ont tendance à avoir un niveau d’instruction légèrement au-dessus de la moyenne (autour du BE) ; si le poste requiert une certaine formation technique, il est souvent exigé les diplômes techniques correspondants.

b) Chaque année, des employés nantis du CAP, du brevet professionnel ou de diplômes leur donnant des connaissances techniques assez étendues rentrent dans l’entreprise. Tous ces employés qui ont cru à la promotion ouvrière cherchent une récompense de leurs efforts et tombent d’autant plus haut qu’ils se rendent compte de l’inanité de leur travail.

Leurs espoirs tournent en déception d’autant plus amère qu’ils sont employés à des tâches élémentaires, qu’ils en savent souvent plus long que les cadres qui les commandent et que par leur attitude critique ils s’éloignent encore plus sûrement de l’avenir qu’on leur avait promis. On ne donne pas de place de cadre aux « mauvais esprits » même pleins d’intelligence et de capacités.

d) Les nécessités économiques limitant l’accès
à la couche bureaucratique.

A cette dégradation de la qualification professionnelle issue directement de la rationalisation, répond la nécessité de fermer la promotion vers le sommet. Pour bien gérer l’entreprise il est nécessaire de réduire les frais généraux ; les cadres coûtent cher, le travail au rendement permet d’accroître considérablement la quantité de travail fourni avec un encadrement très différent.

Nous avons déjà évoqué l’attitude de la nouvelle direction lors de la nationalisation qui avait promu beaucoup de cadres et d’agents de maîtrise pour se créer une base sociale. Vers 1950, il y avait au siège social de la société plus de 110 cadres et environ 250 agents de maîtrise pour à peine 600 employés. Or, pour que la rationalisation nécessaire soit payante, il faut que l’on puisse en tirer toutes les conséquences. La direction avoue maintenant : « Il y a 30 % de cadres en trop » (en pensant 50 % ou 60 %). Les licenciements de cadres n’étant guère possibles, la réduction de leur effectif s’effectue par non-remplacement des sortants et utilisation des inutiles comme employés (avec une paie de cadre). Les promesses de promotion restent lettre morte, et sont d’autant moins oubliées que les nombreux cadres nommés il y a quelques années sont toujours là pour rappeler l’origine de leur ascension. Le blocage de l’avancement est un grief souvent formulé par les employés et il témoigne d’une étape de leur prise de conscience ; apercevant l’inanité de leurs efforts individuels, constatant l’échec de leurs ambitions, ils découvrent les conditions qui sont le lot commun des exploités et la solidarité.

Cette tendance est renforcée par le fait que la bureaucratie dirigeante, de l’entreprise et d’ailleurs, est considérablement organisée depuis dix ans. Les membres de la direction, isolés en 1946 et cherchant des appuis dans l’entreprise, se sont créé, aussi bien dans le « monde de l’assurance » que dans les milieux politiques, un réseau de relations et n’ont plus guère à craindre des changements politiques. Ils n’ont plus les mêmes raisons de maintenir une couche inférieure de bureaucrates sur lesquels ils s’appuieraient puisqu’ils se sentent intégrés dans une couche supérieure. Ils détruisent ainsi d’autant plus le mythe que la nationalisation pouvait « apporter quelque chose » et ils creusent d’autant plus le fossé entre dirigeants et exécutants qu’ils avaient essayé de masquer lors de leur arrivée.

D. - LES EMPLOYÉS ET L’ENTREPRISE.

Les appréciations que l’on peut entendre dans le grand public sur les milieux employés se réfèrent soit à une époque où les « bureaux » étaient en marge de l’évolution industrielle, soit à une catégorie bien particulière, celle des fonctionnaires. Mais en réalité, l’industrialisation des bureaux venant avec cinquante ans de retard sur les autres secteurs a transformé complètement la mentalité de beaucoup d’employés, la plupart du temps à leur insu.

Pour apprécier ces transformations, il ne faut pas s’arrêter aux aspects les plus apparents de la vie de l’entreprise, comme si celle-ci se résumait essentiellement par l’activité syndicale et les grèves. Il faut voir que l’entreprise est un monde en évolution constante. Le renouvellement des salariés se poursuit sans cesse, parallèlement au progrès technique ; des hommes provenant d’un milieu social déterminé viennent rejoindre l’entreprise à telle ou telle étape et leur évolution se développe à chaque fois selon un rythme propre. Certes, la ligne générale de l’évolution est la même pour tous, mais l’inégalité de développement des divers groupes ou individus n’en demeure pas moins, alors même que ceux-ci font un travail identique. Ainsi retrouve-t-on dans le présent, juxtaposées, les différentes étapes parcourues successivement : côte à côte travaillent l’employé type 1920, l’employé conscient du fait de l’exploitation et des employés à tous les stades intermédiaires d’évolution. Le brassage effectué par les mutations nombreuses des dernières années accroît encore la diversité ainsi constatée, de sorte que finalement le comportement collectif est à comprendre davantage comme une résultante (les influences des éléments avancés et des éléments moins évolués s’entrecroisant) que comme une véritable unité.

a) L’origine sociale et le recrutement.

En l’absence de statistiques précises, il n’est possible de donner que des indications sur ce point. Si, autrefois, les nouveaux venus étaient issus de milieux bourgeois traditionnels et bien-pensants, le recrutement s’est ensuite considérablement prolétarisé (milieux petits employés et ouvriers). Beaucoup d’éléments nouveaux, jeunes, sont entrés dans l’entreprise à la fin de la guerre ; ainsi s’explique le pourcentage actuel assez fort d’adultes de trente à quarante ans, l’autre groupe, le plus important, étant formé de « vieux » de cinquante à soixante-cinq ans (dont certains dans la Compagnie depuis plus de vingt ans). Les très jeunes (dix-huit à vingt-cinq ans) sont assez peu nombreux car, en raison de la rationalisation, les partants ne sont pas remplacés. Le pourcentage de femmes est important, entre 60 % et 70 %. Généralement elles occupent des emplois « subalternes ».

Les raisons qui ont incité ces salariés à venir prendre un emploi de bureau sont fort diverses : attrait d’un emploi jugé supérieur à un emploi manuel, espoir d’un salaire supérieur à celui d’autres professions pour une fatigue moindre, déclassement social (maladie, échec dans des études ou dans d’autres emplois) ; pour les femmes, nécessité de trouver un salaire de complément ; pour les jeunes filles, nécessité de gagner un salaire permettant de sortir du milieu familial. Mais pour la plupart, il n’y a pas eu de choix, ils cherchaient un emploi, ils sont venus là parce qu’ils ne trouvaient pas autre chose et auraient été aussi bien travailler ailleurs ; ils sont restés parce que de « petits avantages » font pencher la balance en faveur de l’entreprise [6].

Ce sont ces mêmes avantages qui assurent la stabilité du personnel.

b) L’arrivisme et la prise de conscience.

On peut dire sans beaucoup de chances d’erreur que près de 80 % des employés, lors de leur entrée dans l’entreprise, étaient disposés de par leur origine sociale à croire à la possibilité d’arriver par leurs propres moyens. « Moi, l’argent seul m’intéresse », « Je ferai ce qu’il faudra pour arriver », ces réflexions d’employés, beaucoup les ont faites pendant un temps plus ou moins long de leur carrière dans l’entreprise.

Les moyens utilisés pour « arriver » sont :

1° - L’application au travail, l’assiduité, en un mot le zèle. Ce sont surtout les jeunes qui croient à la « promotion ouvrière » ; ils suivent les cours d’assurance, bien persuadés que le diplôme leur donnera la « place ». Mais leurs illusions se dissipent avec le temps. Plus ou moins rapidement, suivant l’expérience personnelle, l’emploi occupé, l’habileté des cadres, l’origine sociale, tous se rendent compte que les qualités pour les promotions ne sont ni le travail, ni les capacités requises, mais surtout le « bon esprit », l’exécution fidèle des ordres et le respect un peu servile des cadres. Une première différenciation se fait entre ceux qui acceptent, qui s’intègrent dans le système et ceux qui refusent de se plier, par orgueil, par amour-propre, par dignité, parce qu’ils se rendent compte qu’ils ne sont pas « de taille », parce que ça ne les intéresse pas (attitude fréquente chez les femmes dont le travail est destiné à apporter un salaire de complément). Ceux qui ne peuvent ainsi s’intégrer prennent assez rapidement conscience du fait de l’exploitation. Prise de conscience très élémentaire mais qui peut se développer rapidement à la faveur d’un fait quelconque. Leur attitude commune est la résistance aux conditions de travail, au système d’exploitation ; elle se précise dans des réflexions de ce type : « On en fait bien assez pour ce qu’on est payé. »

2° - Un individualisme forcené qui suppose une certaine intégration dans la couche dirigeante.

Le manque de scrupules amène certains à vouloir parvenir à tout prix, fut-ce en écrasant les autres. Ils agissent souvent comme s’ils étaient dans la peau du personnage qu’ils rêvent d’être dans l’entreprise. Il y a les malins qui savent les défauts des chefs et qui les utiliseront, les salauds qui mouchardent, les forts qui sauront naviguer patiemment dans les intrigues, qui connaîtront tous les petits secrets privés et feront à l’occasion du chantage discret. Tout ceci évidemment lié à une compétition malsaine sur le plan du travail, caractérisée par le souci constant de se faire bien voir et de rabaisser les « concurrents possibles ».

Mais même parmi ceux qui suivent cette voie, seule une minorité réussit. Beaucoup voient la vanité de leurs efforts : l’âge, la rationalisation, les événements imprévus (maladies) amènent souvent soit la mise à l’écart, soit l’hostilité des cadres. Même s’ils ont un peu progressé dans la hiérarchie, ils en voient d’autres leur « passer sous le nez » . Ces faits les conduisent à considérer d’une tout autre manière les rapports de travail ; ils deviennent sensibles à des événements qui autrefois les auraient laissés indifférents. Cependant, leurs illusions ne disparaissent pas radicalement et ils restent, tout en évoluant, timorés ; leur attitude demeure parfois ambiguë. Aussi faut-il bien les connaître pour ne pas « choquer » les idées auxquelles ils ont pu rester attachés.
Parmi bien d’autres, l’exemple le plus typique est sans doute celui d’un garçon d’étage qui vivait un peu en marge de l’entreprise et restait fidèle à de vieux clichés sur la justice du système établi ; il fut un beau matin muté aux archives pour classer des polices, à l’âge de cinquante ans. Les courbatures de son dos, la monotonie et la cadence du travail firent plus que toutes ses expériences antérieures ; il devint d’abord un rouspéteur, puis une sorte de « militant » sans le savoir, exprimant ses réactions d’une manière d’autant plus juste qu’il était resté imperméable à toute phraséologie politique ou syndicale.

Paradoxalement, ceux qui croient à la morale bourgeoise sont plus rapidement conduits à la révolte individuelle. Sur le plan de l’entreprise, on s’aperçoit rapidement que cette morale est unilatérale, que ceux qui la prônent ne la respectent jamais et que les principes ne sont qu’un cadre de domination. Le recrutement du « bon personnel » ne représente en réalité aucune garantie pour l’employeur : il en tire bien des ambitieux qui confondent leur intérêt personnel avec « l’intérêt de la Compagnie » mais il en tire aussi sûrement des employés sensibles aux injustices.

Le monde des employés compte autant d’aspects positifs que d’aspects négatifs ; car l’évolution qui mène à la prise de conscience de l’exploitation est parfois fort longue et peut exiger une vie entière d’employé. Ceux qui croient à la possibilité d’arriver par leurs moyens sont évidemment les éléments qui freinent les luttes, qui brisent la solidarité d’un bureau ; c’est sur eux que spéculent les cadres et la direction pour maintenir leur domination sur le personnel. Pour qu’une lutte prenne un caractère unanime, il faut que toutes ces manifestations d’individualisme soient dépassées par la quasi totalité des employés. Cela, les employés les plus conscients le sentent et cette impression est un des éléments importants de leur appréciation de l’efficacité probable d’une lutte.

c) La vie personnelle des employés et leur vie collective dans l’entreprise.

Pareillement, le contact avec l’entreprise tend à transformer complètement la vie privée de l’employé. Il perd peu à peu, dans ce cadre, ses habitudes de vie individuelles et, de plus en plus, ses préoccupations se centrent sur la cellule sociale qu’est l’entreprise. Il arrive souvent d’entendre des employés dire carrément : « Je vis ici huit heures par jour, la partie la plus importante de ma vie, j’organise ma vie autour de cela. » La réduction de la pause de midi a rendu nécessaire l’organisation d’une cantine. En dix ans elle a conquis presque tous les employés ; le réfectoire où l’on mange à la gamelle individuelle a perdu presque toute sa clientèle. L’entreprise est, de plus en plus, un centre commercial actif ; beaucoup d’employés s’approvisionnent à une sorte de coopérative ; des commerçants de toutes sortes viennent dans un local réservé à cet effet vendre pratiquement de tout. Plus que son lieu de domicile, l’entreprise est pour l’employé le lieu de ses contacts sociaux : c’est là qu’il se fait des amis, que jeune, il fréquente des jeunes filles, qu’il organise des « sorties ». Les discussions les plus importantes, il les a sur le lieu de travail avec ses camarades de travail. Il tend à modeler sa vie, depuis les détails matériels de l’habillement en passant par ses lectures, ses distractions, ses vacances, d’après les contacts qu’il a dans l’entreprise. Les conversations qu’il a le soir chez lui tournent souvent autour de sujets évoqués dans la journée sur le lieu de travail.

Sans qu’il s’en rende compte, ses manières de penser, ses habitudes de vie ne sont plus les « siennes propres » mais celles de la collectivité dans laquelle il vit. Sans doute, il semble parfois rester un individualiste, mais, de plus en plus, les problèmes de sa vie privée se posent à travers l’entreprise et c’est dans ce cadre qu’il cherche à les résoudre.
On ne peut bien comprendre les employés si l’on n’est pas sensible au décalage qui existe entre leurs paroles et leurs actes. En général ils s’expriment d’une manière beaucoup plus modérée qu’ils n’agissent. Il n’existe pas d’ailleurs d’employé type ; chacun se situe à un moment donné de son évolution dans une situation intermédiaire. De plus, des progrès rapides sur le plan des rapports de travail n’entraînent pas de progrès parallèles immédiats sur les autres plans. L’employé croit encore plus ou moins aux principes de son éducation alors que son attitude au travail tend à nier ces principes mêmes. « Il y aura toujours des cadres, il ne faut pas attaquer la hiérarchie », dit une employée. Mais dans son bureau elle déclare : « C’est moi qui fait tout le travail ; ils (les cadres) ne sont même pas capables de prendre leurs responsabilités. » Une autre employée qui attaque violemment la direction et les bureaucrates syndicaux ne met pas en cause l’ordre social et, à défaut d’autres arguments, use des clichés patriotiques pour critiquer la politique de la CGT et ses liens avec le PC. Les mêmes employés qui, dans certaines circonstances, critiquent violemment les délégués syndicaux, se laissent plus ou moins prendre aux manifestations paternalistes organisées par eux (Fête des mères, arbre de Noël, etc.).

D’autre part, la vie dans l’entreprise et son intérêt obligent le salarié à un minimum de relations avec les cadres et les bureaucrates syndicaux ; même s’il est édifié sur leur attitude réelle, il ne peut faire autrement que maintenir des rapports de façade avec ceux-ci. Chacun sait qu’ils sont puissants et que manifester ouvertement et individuellement son hostilité envers eux serait se mettre bien inutilement dans une situation délicate. « Ça me fait mal au ventre de lui serrer la main », disait un employé parlant du permanent CFTC ; mais il la lui serrait et ne pouvait faire autrement.
Le travail des bureaux favorise les contacts sur tous les plans ; même si la cadence de travail est élevée, il y a des moments de battement où l’on cause. Des employés sont appelés à circuler et à avoir des contacts avec d’autres services. Si l’on ajoute que les cadres inférieurs travaillent avec les employés, on peut imaginer les discussions qui ne manquent pas de naître sur des sujets de toute espèce.

« La Compagnie, c’est un village », disait un employé voulant évoquer à la fois la vie collective et les multiples relations entre individus (il le pensait sous la forme péjorative de circulation de ragots). Le même ajoutait, d’ailleurs, que dans leur ensemble les employés essayaient de s’évader de la monotonie de leur vie de salarié en s’occupant notamment de la vie privée des autres, en ayant une sorte de deuxième vie sur le plan de l’entreprise beaucoup plus riche que l’autre.

Et telle est bien la réalité. Tout circule, se répète, se diffuse, tantôt réel, tantôt grossi, tantôt inventé. Tout est le point de départ de discussions. Cela va des ragots sur la vie privée aux bruits de couloirs sur les nominations, les petit scandales de la direction et des cadres, les incidents avec les cadres, des conversations sur un article lu dans le journal, jusqu’aux histoires lancées comme ballon d’essai par la direction et les syndicats. Tout le monde dit dans la Compagnie que tout se sait et que la direction finit par tout savoir ; mais les employés finissent aussi par tout savoir.

Il ne faudrait pas en conclure qu’il s’agit d’une atmosphère pesante. Les remarques désabusées du genre « Ce sont des imbéciles », « Ils écoutent tout ce qu’on raconte », « J’en ai marre de cette tôle » viennent soit d’aigris dont l’individualisme est en conflit avec la vie collective de l’entreprise, soit de délégués syndicaux qui ne peuvent manœuvrer comme ils le voudraient.

En fait, c’est à travers cette vie de l’entreprise que les employés se transmettent tous les petits faits de la lutte quotidienne, qu’ils peuvent juger de l’activité des cadres, du patron et des délégués syndicaux, qu’ils conservent le souvenir des éléments marquants du passé ; c’est par elle qu’ils sont réellement membres de l’entreprise.

d) Les employés et le travail.

Tout employé qui travaille est un employé qui lutte. L’utilisation de moyens égoïstes pour « arriver » n’est pas exclusive de l’utilisation d’autres moyens pour « avoir » le patron. Il n’y a pas de discontinuité absolue entre l’employé qui joue des coudes et flatte les cadres et celui qui maintient une façade de travail pour en faire le moins possible ou celui qui se sent solidaire de ses camarades de travail. Ainsi que nous l’avons déjà souligné, l’attitude de l’employé dépend des circonstances, de son expérience antérieure, de ce qu’il espère encore, de ce qu’il perçoit des chances d’une lutte individuelle ou collective. Mais la ligne générale de son attitude tend dans la plupart des cas à entraver constamment l’exploitation.

La direction et les cadres croient connaître tout ce qui concerne le travail dans l’entreprise. En réalité ils ignorent tout des petits trucs secrets utilisés, même par les plus raisonnables, pour résister à la pression du patron et en quelque sorte, rétablir l’équilibre - secrets gardés par les intéressés ou connus de quelques initiés de confiance. Il est difficile d’en donner une description ; les uns sont archi-connus (utilisation des lavabos, des heures d’entrée et de sortie), d’autres particuliers qui ne peuvent être révélés, bien qu’édifiants, parce que ce serait les faire connaître à la direction. L’esprit inventif des salariés dans ce domaine atteint un niveau insoupçonné. Cette lutte de tous les jours pourrait s’exprimer en une tendance constante à grignoter les cadres que l’employeur impose aux salariés. Ce grignotage est une réaction de défense élémentaire, indépendante de toute théorie, de toute action coordonnée. Il s’adapte à toutes les règles, Si dures soient-elles, et touche toutes les disciplines de l’entreprise :

- Le temps de travail : réduire le plus possible le temps effectif de travail, accroître les temps morts pendant le travail, multiplier les absences sous forme de permissions, de jours de repos, d’entrée après l’heure, de sortie avant l’heure. La publication périodique de circulaires sur les heures de sortie, les rappels à l’ordre pour les retards, les pointages illégaux attestent cette chasse au temps de l’employeur et tout autant son inanité.

- Le cadre des salaires : l’employé est un perpétuel insatisfait. Il y a. une pression constante sur toute la hiérarchie des salaires qui fait que les basses catégories sont peu à peu vidées de toute référence réelle et inutilisées. Indépendamment des augmentations générales de salaires, l’échelle hiérarchique se déplace constamment vers le haut, en retournant contre l’employeur cette politique du cas personnel utilisée pour briser la solidarité des employés. Au contraire, un cas personnel satisfait devient le « cas » auquel on s’accroche pour réclamer ce qui n’était pas justifiable auparavant. Il en est de même pour les avantages individuels dépendant d’une notation ; pratiquement l’échelle de notes prévue de 0 à 20 devient une échelle de 12 à 18 et les protestations des mal notés sont si véhémentes que, de plus en plus, ce système destiné à différencier tend à se transformer en une répartition égale pour tous (revendiquée d’ailleurs directement par beaucoup) ; les employés lésés par une nomination réclament très facilement des compensations et essaient de les obtenir par tous les moyens.

- Les règles de travail et le contrôle des cadres : Cette négation de la hiérarchie sur le plan des rémunérations existe aussi sur le plan du travail lui-même. Le conflit est constant entre les cadres qui tendent à faire donner le maximum de travail sous certaines formes permettant un contrôle étroit et les employés qui tendent à en fournir le minimum sous des formes plus élémentaires. Pour que le système de travail d’une entreprise rationalisée soit efficace, il faut de nombreux contrôles permettant à la direction et aux cadres d’essayer de saisir la réalité ; d’où une lourde machine administrative pour faire fonctionner « normalement » ce qui ne peut fonctionner qu’avec le concours des salariés ; ceux-ci ne sont jamais consultés et n’ont aucun intérêt particulier à ce bon fonctionnement ; ils ne font donc que le strict nécessaire. Si le cadre n’impose pas constamment par sa présence, par un contrôle de chaque instant, les règles que lui et la direction ont fixées, elles ne sont pas observées et tombent en désuétude.

e) Les employés et la gestion de leur travail.

Cette lutte contre les instructions et les règles de travail peut prendre l’aspect plus conscient d’une attitude critique face à l’organisation même du travail en général et de tous ceux qui participent à cette organisation : direction, cadres, délégués. La circulation des renseignements de tous ordres permet l’exercice par l’employé d’une sorte de contrôle étroit et de comparaison avec ce qu’il constate de par sa situation dans l’entreprise. L’employé connaît un certain nombre de détails matériels sur les « signes extérieurs » de la direction et des cadres ; il connaît aussi leur situation et leur comportement dans l’entreprise. Il connaît encore plus intimement les cadres les plus proches de lui.

Il a des idées sur l’organisation de son travail bien qu’il sache qu’on ne le consultera pas pour l’organiser ; il sait et il dit que ceux qui prennent les décisions tombent toujours à côté parce qu’ils ne connaissent pas le travail. S’il invente une amélioration, il la tait souvent. Témoin cet employé qui regrettait amèrement d’avoir indiqué à un cadre une simplification dont celui-ci s’était servi pour se faire mousser auprès des supérieurs. Autre témoin, cet employé des archives qui expose, dans le plus grand détail, pendant plus d’une heure - et en traçant un plan des locaux - ce qui aurait dû être fait pour améliorer la marche du service et faciliter le travail. C’est très souvent que l’on entend : « Ça marcherait mieux sans cela, comme cela » et même : « S’il n’y avait pas de cadres. »

Ce souci de la gestion du travail se transpose sur le plan de l’entreprise dans la recherche du renseignement, de l’explication et dans la critique du gâchis et des injustices. L’employé ne peut parvenir à l’élever à une critique positive de l’entreprise, car il ne peut réunir, comme il en est capable à l’échelle de son bureau ou de son service, les fils qui lui permettent de saisir la totalité de la situation. Ce qui est positif, c’est le désir d’avoir le plus de renseignements possibles, et le souci de trouver une explication à telle ou telle mesure. Mais son isolement relatif dans un service, le cloisonnement, en dépit des échanges de renseignements, l’empêchent de parvenir à la notion d’une gestion de l’entreprise. L’employé sent bien qu’il existe une réponse aux explications qu’il recherche et que tout ce qu’il peut sentir doit se relier d’une manière cohérente. Les explications que les délégués des syndicats essaient de lui apporter ne le satisfont pas. C’est sur cette base autant que sur l’efficacité que se définit son attitude vis-à-vis de la direction et des délégués. Plus le travail est divisé, moins l’employé parvient à saisir le sens de ce qu’il fait, et plus il devient exigeant sur les explications. En même temps, le patron éprouve d’autant plus 1e besoin de cacher le véritable sens de l’exploitation accrue ; il essaie de mettre dans son jeu ceux qui pourraient jouer vis-à-vis des employés ce rôle capital d’explication. De là le culte patronal du secret, les mystifications de la direction, des cadres et des délégués. De là aussi l’appréciation par les employés du rôle exact joué par les délégués « en place » dans l’entreprise.

f) Les employés, les militants et les délégués.

Que l’employé ne puisse juger la marche de l’entreprise ou la manière dont la direction utilise son travail, cela ne signifie pas qu’il n’en soit pas capable ; il sent généralement qu’il existe là un problème dont il lui manque des données. Comme leur genre de travail, leur mode de rémunération les prédispose à être des gens calmes et prévoyants ; comme leur bagage, peut-être légèrement supérieur à la moyenne, les rend moins perméables à certaines mystifications, ils sont en général méfiants et ne croient pas facilement ce qu’ils ne vérifient pas. Les idéologies ont assez peu de prise sur eux, la lecture du journal ou les petites discussions politiques ne les passionnent pas particulièrement. Par contre, si à la faveur d’un service rendu ou d’un fait dont ils ont eu eux-mêmes connaissance, ils font confiance à une personne ou à une idée, ce ne sera pas quelque chose d’éphémère. Cela peut se traduire par une recherche de l’efficacité dans leur attitude quotidienne sur le lieu de travail et par une attitude résolue en cas de grève. Quand les employés du Central mécanographique décident de faire grève, ils savent qu’ils ont de bonnes chances, autrement ils se tiennent tranquilles.

L’attitude des employés vis-à-vis des délégués s’explique aussi de cette manière. Le délégué permanent essaie de capter la confiance des employés, soit par des promesses, soit par de petits services. Mais il ne peut pas tout, et les promesses non tenues font réfléchir. Alors la confiance disparaît. Pour l’employé, il n’y a pas de distinction entre des militants sincères ou des bureaucrates syndicaux ; ces termes n’existent pas dans son langage ; i1 y a ceux en qui il a confiance et ceux en qui il n’a pas confiance mais qu’il peut utiliser en raison de leurs fonctions.

La confiance d’un employé ne se capte pas. C’est dans le travail qu’elle se forme, et elle ne peut exister envers tous ceux qui sont coupés de la communauté du travail. Les reproches les plus fréquemment entendus sur les délégués des syndicats visent la distance qu’ils ont prise par rapport à l’entreprise : « C’est nous qui nous appuyons leur travail » - « Ils ne sont jamais là » - « On les a vus hier sortir du bistrot d’en face » - « Ils sont encore en réunion. » Cette rupture de solidarité dans le travail provoque de la colère quand le bureaucrate syndical veut encore commander dans le travail, témoin ce délégué CFTC qui ligue son bureau contre lui pour avoir déclaré entre deux séances : « Il y a une drôle de pile de dossiers, il va falloir en mettre un coup », et avoir réparti les dossiers entre les autres employés. Les promotions des délégués sont soigneusement surveillées et colportées avec le commentaire adéquat : « Il vient de passer AM3, qu’est-ce que cela récompense ? » - « Il a 8 degrés en dix ans alors que les autres n’en ont que 4 en vingt ans. On sait ce que ça veut dire. »

Mais les griefs les plus graves contre les délégués témoignent du fait que les employés veulent comprendre ce qui se passe : « Ils ne nous disent jamais rien » - « On ne sait jamais ce qui se passe » - « On ne peut rien savoir » - « Ils nous disent ce qu’ils veulent bien nous dire. »

Le vrai militant, les employés le comprennent comme le gars avec qui on échange quelque chose, expérience pour expérience, qui doit pouvoir expliquer tout mais de manière à ce que cela recoupe l’expérience vécue ; ils le comprennent comme celui qui travaille comme les autres, qui est irréprochable sur le plan du travail. Le vrai militant c’est celui qui vit le même rythme de vie, qui comprend sans qu’on ait à faire de discours, qui écoute et tient compte de ce qu’on dit. C’est celui dont on sait tout, ce n’est jamais celui qui commande, qui dissimule ou qui a des idées derrière la tête.
Ce qu’un employé cherche chez celui en qui il a confiance, ce n’est pas seulement des explications limitées à l’entreprise mais des explications sur tous les problèmes qui peuvent se poser dans sa vie, sur ce qui l’aura intrigué à la lecture du journal ou en réfléchissant sur tel ou tel fait. Et toujours ce qu’il cherche ce n’est pas tant une leçon mais la confirmation de ce qu’il sent comme la véritable explication sans pouvoir la formuler. Si un employé s’aperçoit qu’on veut l’annexer dans un but quelconque ou qu’on utilise ses réactions pour l’embrigader dans une direction ou une autre, il rentre dans sa coquille ; comme il est, en général, poli, il écoute peut-être bien gentiment, mais il ne communique pas.

E. - LA LUTTE DES EMPLOYÉS ET L’ACTION
D’UN GROUPE DE MILITANTS.

L’analyse que nous venons de faire des conditions et de l’évolution du travail, de la mentalité et de la vie des employés, de leurs relations avec les syndicats, était indispensable pour comprendre le sens de la lutte qui s’est développée depuis six ans et qui a abouti à la création du Conseil du personnel.

La grève de mars 1950 fut la première manifestation de l’évolution que suivait la mentalité des employés, en réponse aux nouvelles conditions de travail (5). Son échec constitua pour beaucoup une prise de conscience des divisions syndicales et de ce qu’elles représentaient. Pendant longtemps tous les mouvements se heurtèrent au souvenir de la grève et â des réflexions du genre : « Pour que ça se passe comme en mars 1950 ! » Et quand, par hasard, les syndicats diffusaient un tract, on pouvait entendre : « Enfin ils se décident à se mettre d’accord. »

Entre 1950 et 1955, en revanche, il n’y eut pas apparemment d’action marquante, mais une lente maturation se poursuivit. Quelques militants se rassemblèrent, décidés à mener un travail systématique et pratique de démystification. Ils ne furent d’abord qu’une poignée, mais ils prirent le contrôle de la section CGT de l’entreprise et tentèrent de mener de front la lutte contre le patron, les syndicats réformistes et les bureaucrates communistes de la CGT (dans la période « dure » de la guerre froide). Ils furent ensuite victimes des manœuvres de la direction de la CGT qui cherchait à les déposséder de leur influence ; mais ils réussirent finalement à entraîner avec eux la majorité de l’entreprise. C’est que leur action exprimait justement l’évolution des conditions de travail et la prise de conscience par les employés du véritable rôle des syndicats.
Pour situer leur lutte dirigée à la fois contre le patron et les syndicats, il n’est besoin que de citer quelques épisodes significatifs : Ce ne sont toutefois que des exemples d’une action quotidienne pendant près de cinq années.

- Contre la collusion des bureaucraties syndicales et patronales : en 1950, un administrateur fut désigné par la CGT au conseil d’administration de la Compagnie (fait déjà cité) ; deux mois après, il obtint de la direction un appartement de sept pièces, alors que les employés n’en obtenaient pratiquement
jamais.

Lors d’une réunion faite par le secrétaire national du syndicat CGT de l’Assurance, « descendu » pour essayer d’expliquer cette anomalie, une vingtaine d’employés prirent violemment position contre les bureaucrates syndicaux.

- Contre la politisation de la CGT : l’activité de la CGT était fertile à cette époque en mouvements politiques dictés par le seul souci d’alignement du PC sur la politique de défense de l’URSS ; non seulement notre équipe ne distribuait jamais les tracts politiques venant du syndicat, mais elle adressait au secrétaire du syndicat des motions de protestation contre de telles actions, signées par la plupart des adhérents. Une de ces motions qui donna lieu à un incident violent fut adressée à l’occasion du mot d’ordre de grève du 12 février 1952 ; elle était ainsi rédigée :

« La section syndicale Employés CGT des Assurances générales-Vie constate que le mouvement de grève du 12 février 1952 n’a été que très partiellement suivi et que cet échec discrédite et ruine le mouvement syndical.

Elle pense que :

1° Les travailleurs dans leur ensemble n’étaient pas d’accord avec les mots d’ordre lancés ;

2° Qu’à l’intérieur de l organisation, les travailleurs n’approuvaient pas cette orientation.
Ces faits montrent qu’il existe un désaccord profond entre la direction du syndicat et la majeure partie des adhérents.

Les membres de la section pensent que pour remédier à cette situation il conviendrait :

1° D’appliquer plus largement les principes démocratiques au sein de l’organisation syndicale ;

2° De provoquer la réunion d’un congrès extraordinaire pour élire démocratiquement des dirigeants syndicaux sur la base d’un ou plusieurs programmes.

3° De procéder avant chaque mouvement de grève à un référendum parmi les syndiqués.

C’est, à notre avis, le seul moyen de redresser l’organisation syndicale. Bâtissons une organisation suffisamment large pour que tous les travailleurs s’y sentent à l’aise.

Cette motion fut signée de 43 adhérents. de la section sur environ 50 et fut affichée dans l’entreprise.

Elle fut suivie d’une lettre individuelle du secrétaire du syndicat à tous les adhérents de la CGT de l’entreprise, développant les arguments suivants :

« Comme tout adhérent de la CGT, ils avaient le droit de n’être pas d accord. Ils avaient le droit et même le devoir de le dire au syndicat. Nous aurions pu nous expliquer et confronter nos arguments. Ils n’avaient pas le droit de se livrer publiquement à une attaque aussi odieuse que mensongère contre leur organisation syndicale.

 » ... Mais ceux qui vous parlent de démocratie vous ont-ils consultés avant d’apposer leur placard qui a fait la joie de votre direction et de ses agents ? Ceux qui vous parlent de bâtir une organisation syndicale suffisamment large pour que tous les travailleurs s’y sentent à l’aise, pensent la réaliser sur la base d’une unification totale du balayeur au directeur ? »

La réunion convoquée par le secrétaire du syndicat donna lieu à des explications violentes mais il n’y eut aucune discussion
sur le fond. A part quelques membres du parti et quelques
« suiveurs », les autres employés présents purent constater de
quelle manière un bureaucrate syndical savait se dérober à une
discussion.

- Contre l’attitude des cadres à quelque tendance qu’ils appartiennent : le conflit prit une forme très aiguë à l’occasion de la comparution devant un conseil de discipline d’un employé de la CGT, ex-déporté et malade. Cet employé, qui avait travaillé sous les ordres d’un chef-adjoint membre de la CGT cadres, avait eu, sous l’empire d’une grande fatigue nerveuse, un incident violent avec un autre cadre. Le cadre CGT rédigea un rapport écrasant concluant à « l’incapacité » de l’employé. Ceci était d’autant plus gave que l’employé était étranger et que son renvoi l’aurait placé dans une situation très difficile. Le cadre, placé devant ses responsabilités, avait refusé de modifier quoi que ce fût de sa position.

Il ne s’agit là d’ailleurs que d’un épisode de la lutte contre les cadres en général, à quelque tendance qu’ils appartenaient, en tant qu’agents directs d’application de la « discipline » et des réformes des méthodes de travail (mutation, accroissement des cadres, renforcement du contrôle du travail).

- Contre la politique des syndicats réformistes, simples auxiliaires de la gestion du travail : la lutte contre le patron et celle contre les syndicats réformistes étaient presque inséparables. C’était la trame quotidienne de notre travail d’explication ; et les faits les plus divers en fournissaient l’occasion : refus de mutation d’un employé malade ; abandon des employés considérés « indéfendables » pour la seule raison que la direction les jugeait tels, votes de confiance à la direction au comité d’entreprise. Tous les lieux étaient bons pour se battre sur ce terrain : réunions de délégués du personnel, comité d’entreprise, etc. Dans cette lutte, il fallait d’ailleurs compter non seulement avec une hostilité marquée de la direction mais aussi avec l’inertie d’une importante fraction du personnel qui se méfiait de notre participation à la CGT. Voici des exemples :

Un employé des archives malade des reins (un seul rein) demandait sa mutation, avec un certificat médical à l’appui, depuis des mois ; il s’était adressé en vain à son syndicat FO ; en désespoir de cause il parle de son cas à un des camarades de notre équipe, délégué du personnel, qui demande aussitôt une entrevue au chef du personnel. Les délégués FO et CFTC l’apprennent et alertent la direction, qui accorde la mutation immédiate de l’employé. Celui-ci et un de ses camarades de travail comprennent sur ce cas individuel le rôle réel des syndicats et viennent grossir le rang des « convertis ». Lors du départ d’un président-directeur général, une quête pour lui offrir un cadeau est faite par le délégué FO. Nous tirons un tract en dehors du syndicat, intitulé « Pas de quête pour le patron », qui rencontre un gros écho. Lors du vote du bilan au comité d’entreprise, nous refusons le vote, en expliquant que « voter le bilan c’est approuver l’exploitation du patron ». Cela donne lieu, à plusieurs reprises, à des incidents violents.

Cette action, si d’une certaine manière elle se trouve favorisée par l’isolement de la CGT des autres centrales syndicales, est d’un autre côté freinée :

- Par le manque de moyens matériels. La direction du syndicat refuse de tirer les tracts qui lui paraissent attaquer trop violemment le patron ou les autres bureaucraties syndicales, ou bien contredire l’action de la CGT et du PC. Par exemple, refus d’un tract rédigé parce qu’on avait accordé une demi-journée de congé lors de la remise de Légion d’honneur au président-directeur généraI, refus d’un référendum lors de propositions de la direction pour l’augmentation de la durée hebdomadaire de travail.
- Par l’équivoque qui s’attachait à notre participation à la CGT. Sans doute tous les incidents connus des employés les faisaient progresser. Mais la masse des employés restait méfiante, d’autant plus que nos bulletins syndicaux étaient souvent modifiés d’office et que des mots d’ordre politiques y étaient ajoutés par les dirigeants du syndicat de l’assurance. D’autre part, des gens de l’extérieur venaient distribuer à la porte de l’entreprise les tracts politiques émanant du syndicat que la section de l’entreprise refusait, et pour cause, de diffuser.

A partir de 1952, cette situation se modifia. Un certain nombre d’éléments, parmi les plus actifs de l’équipe, quittèrent l’entreprise, ce qui favorisa l’action des membres du PC à l’intérieur de la section de la CGT En même temps, avec la fin de la guerre froide, la CGT commença un travail d’approche vers les autres syndicats qui l’amena à prendre. sur le plan de l’entreprise et vis-à-vis de la fédération patronale, des positions semblables à celles des syndicats réformistes, utilisant toutes les opportunités pour rentrer dans le circuit. Ce rapprochement se faisait essentiellement sous le couvert « d’actions communes », toujours parties du sommet. Cette mystification de « l’unité syndicale » rencontra un certain écho au départ chez les employés qui sentaient que les divisions syndicales étaient les principales causes de leur faiblesse. En même temps, les membres du PC et leurs proches sympathisants s’entendaient avec les mêmes syndicats réformistes, sous le couvert de l’unité, pour isoler, discréditer, circonvenir, décourager le groupe d’employés resté à la section CGT et opposé à leur politique.

La lutte se poursuivit pendant près de deux ans d’une manière sourde et tenace, sans intervention apparente des directions syndicales. Il ne peut être question ici aussi que de rappeler quelques incidents marquants :

En juin 1953, la direction de l’entreprise et les réformistes veulent imposer un horaire de 43 heures au lieu de 40. Le délégué CGT (sympathisant communiste) est d’accord avec les délégués des autres syndicats. Le secrétaire de la section CGT (seul restant de l’équipe de militants dont nous avons parlé) se voit refuser par le secrétaire du syndicat le tirage de tracts en vue d’un référendum et d’un appel au personnel. Ce n’est qu’une assemblée du personnel convoquée sur sa seule initiative et une attaque violente des positions des autres délégués qui provoquent une réaction du personnel, laquelle force le patron à reculer et à lâcher une prime égale à un demi-mois de salaire pour calmer l’agitation.

Paradoxalement c’est la CGT qui tire le bénéfice de cette action indépendante : sa liste et le délégué sympathisant communiste récoltent un supplément de voix aux élections, alors que pour la première fois la liste CFTC perd des voix et que le nombre des abstentions s’accroît.

De son côté, le syndicat utilise certains faits pour prouver la supériorité de son action par intervention directe du secrétaire national du syndicat auprès du directeur. Il se vante, par exemple, d’avoir fait réintégrer un employé licencié pour cause de maladie, alors que l’action dans l’entreprise a échoué pendant un an en raison même de la passivité des délégués, y compris celui de la CGT.

L’action de septembre 1953 fait ressortir mieux ce recollement de la CGT au syndicat réformiste et la position attentiste des employés qui ne sont pas décidés à agir sur ordre, là où leur situation ne paraît pas menacée [7].

A l’intérieur de la section CGT, l’action des éléments pro-communistes se fait plus pressante à mesure que se développe la politique de la CGT pour l’unité. Par découragement, par souci de ne pas couvrir certaines équivoques, les éléments les plus conscients de la section syndicale CGT se retirent dans l’abstention.

Ces départs se font tantôt isolément, tantôt collectivement, à l’occasion de faits qui font apparaître plus crûment les contradictions à l’intérieur de la section syndicale : le 28 avril, la CGT lance un mot d’ordre de grève générale auquel s’associe plus ou moins
la CFTC ; les employés restés dans la section discutent sur le
point de savoir si la grève sera suivie car elle n’intéresse pas la
masse des employés. Tout se passe dans la plus grande confusion, il y a quatre grévistes sur 500 employés. Le lendemain, l’un des grévistes, un gars du Central mécanographique, démissionne et pose une affiche sur le panneau syndical, expliquant son désaccord avec le syndicat. Sa démission entraîne celle de tous les gars du central.

Jusqu’à l’été 1954, les réunions de la section syndicale sont le lieu de violents conflits entre les employés restés fidèles à l’ancienne équipe et les pro-communistes ; chaque fait, même le plus négligeable, donne lieu à des discussions de principe, en raison de la ligne adoptée par la CGT. La situation devient si intenable qu’en septembre 1954 le secrétaire de la section CGT [8] démissionne pour ne pas avoir à couvrir cette politique sous peine de se discréditer totalement. A sa place un membre du PC de la cellule inter-entreprise est désigné ; tout rentre ainsi dans la ligne.

Mais en même temps tout se clarifie ; il y a désormais deux catégories d’employés : ceux qui sont dans les syndicats et ceux qui sont en dehors des syndicats. L’union des syndicats FO, CFTC, CGT peut alors se faire sans obstacles, sur une position de collaboration avec la direction [9]. Comme le dira plus tard le président-directeur général : « Nous avons là une bonne équipe. » Mais l’évolution des employés n’en continue pas moins, et les plus conscients gardent des contacts en dehors de « toute organisation », au hasard des rencontres de couloir, des discussions de cantine, etc.

Les syndicats croient qu’ils peuvent jouer leur jeu en toute impunité. Mais la mise au point par eux seuls avec la direction d’un nouveau système d’avantages individuels qui laisse la plus large place à l’arbitraire patronal soulève de violentes protestations des employés. En même temps les délégués s’embarquent dans une histoire très paternaliste de « maison de repos » pour le personnel de la Compagnie. Ils deviennent de plus en plus, aux yeux de nombreux employés, des simples auxiliaires de la direction, quelle que soit leur appartenance syndicale.

En octobre 1955, deux délégués CFTC démissionnent publiquement pour protester contre cette ligne de conduite, se faisant l’écho de conflits et de refus de discussions au sein de la section CFTC. Une réunion de bureau conduit pratiquement les responsables nationaux CFTC présents à couvrir l’activité du principal délégué et à faire passer les démissionnaires pour « des petits garçons qui ne comprennent rien ».

Ce furent les grèves de novembre 1955 qui firent franchir à beaucoup d’employés un nouveau stade.

F. LES GRÈVES DE NOVEMBRE 1955
ET LA FORMATION DU CONSEIL DU PERSONNEL.

Il ne s’était rien passé en août-septembre. Un timide tract de la CGT avait bien essayé, vers la mi-septembre, de « poser la question des salaires » mais rien ne s’en était suivi. Parmi le personnel on pouvait entendre ces réflexions : « Qu’est-ce qu’ils attendent pour faire quelque chose, ils se décideront quand ce sera fini ailleurs. »

Vers la mi-octobre les syndicats, cadres et employés de toute tendance, prirent des contacts avec la fédération patronale. La base remuait, revendiquant l’augmentation de 5 % à 10 % acquise dans tous les autres secteurs. Les employés sentaient que ça aurait pu être obtenu sans coup férir en septembre, avec un minimum de frais comme dans beaucoup d’autres professions. Pour « maintenir l’unité » la CGT, qui rentrait cette fois carrément dans le circuit, acceptait les revendications des autres syndicats : pas de salaire minimum inférieur à 25 000 francs par mois, rétablissement de l’échelle hiérarchique de 1947 (qui aboutissait à un sérieux étalement de la hiérarchie).

Début novembre, un « Bulletin employé » fut diffusé clandestinement dans l’entreprise à environ 80 exemplaires. L’ex-secrétaire de la section CGT l’avait rédigé et distribué avec quelques employés sûrs. Le numéro 1 comportait une prise de position abstentionniste aux élections de la Sécurité sociale et essayait d’expliquer le rôle réel des délégués syndicaux. Ces positions et l’annonce d’une parution régulière intriguèrent et inquiétèrent les délégués « en place ». Sur leurs mots d’ordre et pour « vaincre la résistance des patrons », les syndicats engagèrent les employés à « agir » ; mais les consignes données aux sections syndicales d’entreprise étaient des consignes d’extrême modération. Alors qu’on citait à qui mieux mieux les modèles de Saint-Nazaire pour solliciter les revendications particulières, on se gardait bien de parler de grève générale ; les seules formes d’action conseillées par les syndicats étaient les formes sporadiques déjà prônées en septembre, alliées à un verbalisme plus ou moins violent : grèves tournantes par service, pétitions, délégations, etc. La plupart des employés se rendaient compte que « cela ne rimait à rien, qu’il fallait en mettre un bon coup ». Cette action se développa fin novembre pour arriver, dans la dernière semaine de ce mois, à une situation très confuse, dans laquelle les syndicats de l’entreprise n’avaient pratiquement plus le contrôle du mouvement. Les services débrayaient à toute heure du jour en avisant simplement l’un ou l’autre des délégués. Ceux-ci en arrivaient à dire : « C’est de l’anarchie, on ne sait plus où l’on va. » Aucune réunion du personnel n’avait eu lieu, ni pour définir les buts de la grève, ni pour former un comité de grève. Sous la pression des employés les plus conscients, qui dans cette énorme fermentation se retrouvaient pour critiquer les syndicats, les délégués convoquèrent une réunion du personnel : ils exposèrent d’une manière bien terne ce que les syndicats disaient dans les tracts et invitèrent les employés à les suivre. Il y avait dans l’exposé de nombreuses allusions au « Bulletin employé » et un appel à un ralliement à un syndicat quel qu’il soit, « l’essentiel étant de suivre un syndicat pour être défendu ».

Un seul employé prit la parole pour demander quelques explications que le délégué CFTC, le « leader » des délégués, retourna facilement et l’interpellateur ne put que répondre qu’il « enregistrait ».

En même temps, les délégués des syndicats essayaient de canaliser le mouvement avec un pseudo-référendum ne comportant que deux questions : « Etes-vous pour des grèves tournantes d’une heure ou pour un arrêt général d’une heure ? » Une majorité peu nette se dégagea en faveur de cette dernière forme d’action. De toute manière, posée dans de tels termes, une consultation du personnel ne signifiait rien. Aussi la situation « anarchique » continua-t-elle quelques jours ; tout ce que chacun constatait était que « ce n’était pas clair, que les chiffres donnés changeaient d’un tract à l’autre », qu’on ne « savait rien de ce qui se passait ».

Brusquement, le 29 novembre, les syndicats qui discutent à l’échelon national avec la fédération patronale, annoncent par tract commun que les dernières propositions patronales (22 000 francs de salaire de base et une « recommandation » de 5 %) peuvent être discutées. De l’exposé du tract et des explications embarrassées des délégués, il apparaît que :

1° - Les syndicats (pour terminer la grève) étaient prêts à signer cet accord malgré toute la démagogie précédente (il semblait que cet accord existait depuis un certain temps), mais que l’on avait attendu pour le révéler qu’une certaine « fatigue » des employés puisse le faire accepter.

2° - A la faveur de ce mouvement, les syndicats et les patrons faisaient passer une refonte et une unification du système de rémunération [10].

3° - Pour avoir l’air de tenir compte de la volonté des employés, il était organisé, dans toutes les sociétés d’assurances, un référendum tambour battant pour ou contre la signature (déjà décidée par les syndicats). La hâte manifestée permettrait aux délégués d’entreprise des syndicats de raconter ce qu’ils voulaient et de prévenir toute réaction des employés ; le vote organisé par entreprise donnait toute garantie sur le résultat final.

Le 30 novembre, dans la Compagnie, les commentaires allaient leur train et chacun attendait avec impatience la réunion de 15 h 30 à laquelle les délégués, encouragés par la « bonne tenue » de la première réunion et poussés par la base, ne pouvaient se dérober. Un débrayage général d’une heure prévu depuis la veille devait suivre de 16 à 17 heures.

A cette réunion, les délégués exposèrent les « nécessités » qui devaient hâter une prise de position pour permettre la ratification de l’accord et posèrent les questions :

« Doit-on signer l’accord ? » - Non - à main levée, sauf deux ou trois.

« Doit-on continuer le mouvement ? » - Oui - à main levée, sauf deux ou trois [11].

Et les délégués annoncèrent qu’ils allaient porter cette réponse au meeting des responsables syndicaux d’entreprise convoqué à 17 heures.

C’est alors que l’ancien secrétaire de la section CGT demanda la parole. En termes précis, il commença à développer méthodiquement le rôle réel joué par les syndicats, par les délégués dans ce mouvement en montrant, se fondant sur de nombreuses citations de tracts et sur les démarches récentes, qu’ils ne souciaient guère des employés.

Les employés présents (environ 400), d’abord un peu stupéfaits, prirent alors violemment à parti les délégués, qui s’empêtraient dans leurs réponses quand ils ne restaient pas silencieux. Le délégué CFTC trouva habile lors d’une interruption de signaler : « je vous annonce qu’il est quatre heures », voulant dire par là qu’il fallait retourner dans les bureaux pour faire grève comme convenu. Cette remarque fut saluée par les huées. Celles-ci alternaient avec les acclamations enthousiastes, les rires, dans une atmosphère quasi-délirante, jamais vue à la Compagnie et assez extraordinaire chez les employés. Cela dura plus de trois quarts d’heure.

Aucune décision ne fut prise. Il n’y avait aucune perspective immédiate puisque les syndicats signaient. Continuer la grève n’avait aucun sens. Beaucoup d’employés sentaient que quelque chose venait de se passer. Certains cherchaient à manifester leur accord tout de suite, à l’ancien secrétaire CGT, par des prévenances, par un sourire, par une poignée de mains parfois accompagnée d’un simple « merci », par une remarque : « C’est bien. » Un des délégués CFTC démissionnaire lui déclara : « J’avais un papier dans ma poche, j’étais prêt à intervenir si tu ne l’avais pas fait. » C’étaient surtout les employés les plus simples et les plus mal payés qui exprimaient leur approbation [12].

Dans la soirée et le lendemain, un certain nombre d’employés vinrent voir l’ex-secrétaire de la section CGT en insistant sur le fait « qu’il fallait faire quelque chose ». C’était manifestement l’opinion de tous. L’agitation était à son maximum.
Vingt employés se réunirent et une proclamation fut rédigée en commun, conviant le personnel à une réunion le jeudi 7 décembre au Théâtre Gramont [13].

Le tract fut rédigé en commun d’après une règle toujours suivie depuis pour chaque papier ou bulletin : une première rédaction circule entre les vingt qui apportent souvent des modifications [14]. Dans le cas présent, deux questions se posaient :
En premier lieu, l’appel au meeting de Grammont serait-il signé ? Tous répondirent sans hésiter « qu’il fallait prendre ses responsabilités » (certains employés protestèrent même après, parce que leur nom n’avait pas figuré). Et en second lieu, qui supporterait les frais ? Tous furent d’accord pour dire qu’il ne fallait rien demander à personne, que « nous seuls devions payer ».

En cinq minutes, les participants trouvèrent l’argent nécessaire pour tirer le tract et louer la salle (plus de 12 000 francs).

Restait à fixer ce qui serait fait à la réunion du personnel : il fallait de toute évidence tenter un regroupement dans une organisation « qui ne soit pas un syndicat ».

Les tendances qui se dégageaient des discussions de tous fixèrent les principes de base de cette organisation :

1° En toute chose concernant 1es salariés de l’entreprise, aucune décision ne devait être prise, aucune démarche ne devait être faite, sans l’accord préalable de tous les employés intéressés.

Poser cette règle équivalait à se référer constamment à la base et à considérer que toute idée, exprimée par un responsable, un délégué ou un simple employé devrait être retenue en tant que suggestion mais ne pouvait être exprimée par l’organisation et entraîner une démarche ou une action quelconque que si elle avait l’accord de tous.
Cette pratique était exactement l’inverse de celle des syndicat. Ou bien ils donnent des ordres en tant que « direction », ou bien ils pratiquent une caricature de démocratie qui consiste à faire choisir entre deux solutions posées par eux. Comme l’exprimait récemment la CGT dans un tract :

« Moyens d’action : participation du personnel à des mouvements ou actions orientées par nos syndicats, mais décidées par les travailleurs eux-mêmes » (c’est le tract lui-même qui soulignait).

Comme principe de base de la future organisation, i1 était au contraire posé que les employés devaient définir eux-mêmes l’orientation.

2° Les « fonctions » de délégués devaient être ramenées à leur juste mesure : celle de porte-parole de la volonté des salariés. Cela comportait deux conséquences :

a) Le maintien de la solidarité entre les délégués et les travailleurs ; pas de réunion pendant les heures de travail ; le délégué doit avoir la confiance des employés de son bureau : pas d’utilisation des « heures » de délégués ; pas de permanent ; le délégué est et reste un employé qui ne doit profiter d’aucune faveur légale ou patronale.
Il doit rester solidaire des autres travailleurs de l’entreprise.

b) Le contrôle des employés sur l’activité des délégués avec comme règles :
- pas de démarches séparées à la direction ;
- démission si les employés de son bureau cessent de lui faire confiance ;
- des comptes rendus largement diffusés de toutes les démarches et réunions.

3° La future organisation ne se lierait à aucune autre organisation ou parti ; ceci étant un peu le corollaire des positions définies au premier paragraphe.

Deux camarades rédigèrent un projet de statut pendant le week-end, qui fut lu et corrigé par les vingt qui lançaient l’appel. Ce projet modifié devait être soumis aux employés qui viendraient à la réunion, s’ils étaient d’accord pour un regroupement. Le projet de statut, tel qu’il était établi, essayait de répondre le plus largement possible aux tendances manifestées : c’était évidemment la pratique qui devait tout roder.

Une autre question se posa : laisserait-on les organisations syndicales venir troubler la réunion ?

On décida que celle-ci étant destinée aux employés de l’entreprise, tous les employés, y compris les délégués pourraient y assister et prendre la parole, mais qu’aucun bureaucrate « de l’extérieur » ne pourrait entrer.

La réunion se déroula sans incidents. Il y vint de 30 à 150 personnes [15]).

L’accord se fit pour un « regroupement ».

Les statuts étaient approuvés. Quelques « délégués » de l’extérieur envoyés par la CGT et la CFTC essayèrent d’entrer en cours de réunion. La porte leur fut fermée, non sans discussions violentes où les présents furent traités de « sociaux-démocrates » et « vendus au patron ».

Le Conseil du personnel était formé [16].

Les statuts furent déposés. L’organisation était constituée. Pendant deux mois, les réunions se succédèrent entre les vingt, en
dehors du travail, une fois, deux fois par semaine ; tous prenaient part aux discussions sur l’orientation du Conseil, sur l’activité, sur le Bulletin employé.

1° L’organisation, telle qu’elle était fixée par les statuts, ne fut pas mise en place. Il ne venait à l’esprit de personne de ne pas présenter de candidats aux élections de délégués du personnel. En demandant aux employés de voter blanc au premier tour, on pourrait mesurer la force du mouvement anti-syndical parmi les employés. Mais l’essentiel de la lutte n’était pas dans ces candidatures ou dans une « organisation » ; l’essentiel était de poursuivre inlassablement le travail d’explications, d’informations, le travail de démystification tant vis-à-vis du patron que des syndicats.

2° Aucune « campagne de recrutement » ne fut organisée. On pensait : « Il vaut mieux aller lentement » ; des cartes provisoires furent simplement données à ceux qui le demandaient.

3° Un bulletin d’entreprise devait paraître chaque mois ; il continuait le « Bulletin employé » dont un numéro était paru avant les grèves. La rédaction et la mise au point étaient collectives selon les mêmes règles qui avaient été fixées tout au début.

Les syndicats n’avaient pas réagi : ils déclaraient à tout venant que « c’était un feu de paille », que « ça ne durerait pas » ; le patron manifestait son hostilité, pas trop ouvertement parce que ç’aurait été donner des armes au Conseil et qu’il était tout prêt aussi à croire que « ça ne durerait pas ». Tous faisaient l’union pour qualifier le mouvement de « poujadiste ». Qu’y pouvaient-ils d’ailleurs comprendre ? Un bureaucrate syndical ou patronal joue son rôle en toute conscience dans son univers propre, inaccessible à celui des gens qu’il « commande » ou « guide » d’une manière ou d’une autre.

Les délégués avaient d’ailleurs « en secret », sans comprendre la leçon du 30 novembre, passé des accords avec le patron sur les salaires : les employés voyaient leurs salaires mensuels majorés de 17,64 % par application des minima fixés par les syndicats et la Fédération patronale. Mais l’incertitude subsistait quant à certaines primes à toucher en 1956 qui pouvaient être supprimées et faire ainsi baisser le pourcentage d’augmentation.

Cette position était une première victoire due à l’agitation du personnel. Toutes les autres Compagnies avaient obtenu 5 % au maximum 7 % ou 8 %. Nous tenions 17,64 % provisoirement. Le sens de la lutte pour les salaires était clair : faire l’impossible pour « toucher les primes » pour que ce pourcentage ne baisse pas trop.

Mais cette lutte, tout importante qu’elle fût, n’était pas essentielle. C’est la lutte contre toutes les formes d’exploitation, qui reste au centre de la vie du salarié. Le « Bulletin employé » et les discussions dans les réunions portaient autant sur cette lutte que sur les salaires. D’autre part le bulletin essayait de toucher tous les employés : il devait être adressé aux employés de province (au nombre de 135).

G. - LES ÉLECTIONS DE DÉLÉGUÉS ET LA MISE
EN PLACE DU CONSEIL DU PERSONNEL.

Il serait bien fastidieux d’exposer minutieusement tout ce qui fut fait au moment des élections et après. Tout sembla se dérouler suivant un ordre sans hiatus, comme quelque chose depuis longtemps mûri.

Pourtant les membres du Conseil du personnel ne pensaient pas eux-mêmes que leur mouvement allait atteindre tant d’ampleur. De même que les syndicats ne pensaient pas mesurer aussi brutalement la faiblesse de leur influence.

Chronologiquement, les faits se déroulèrent ainsi :

7-8 février : tract du Conseil appelant les employés à voter blanc et leur annonçant comment il fallait voter blanc et comment ils seraient appelés à désigner des candidats s’il y avait une majorité de bulletins blancs.

Même appel aux employés de province.

Tracts CFTC et FO contenant des attaques personnelles et s’efforçant de vanter les « bienfaits des syndicats ». Pas de tract CGT.

Il faut imaginer ce que représentait le fait de demander aux gens de voter blanc.

Peu d’employés (et peu de salariés) connaissent le mécanisme des élections de délégués du personnel et de délégués au comité d’entreprise. En fait, ces lois votées en 1945-1946 à une époque où les deux syndicats (CFTC et CGT) et les trois partis (MRP, SFIO, PC) essayaient d’asseoir leur puissance, sont des lois de protection des syndicats et de leur bureaucratisme contre les travailleurs alors qu’elles ont toujours été présentées comme une protection contre les patrons. La procédure complexe des élections vise à décourager les candidatures extrasyndicales et à assurer aux « têtes », permanents de chaque entreprise, une réélection même si leur impopularité leur fait obtenir un nombre plus faible de voix que le dernier des colistiers.

Au premier tour des élections, seuls les candidats des syndicats « représentatifs » peuvent se présenter. Mais si les suffrages exprimés, non compris les bulletins blancs ou nuls, n’atteignent pas la moitié des électeurs inscrits, le premier tour est nul et tout le monde peut se présenter au second tour.

Donner la consigne de voter blanc n’était pas une petite tâche. Il fallait expliquer la nécessité du vote blanc, aussi bien aux employés du siège qu’en province. Même si en novembre, dans un moment de colère ou d’enthousiasme, des employés pouvaient dire « je ne voterai pas pour eux » (les syndicats), qu’en serait-il trois mois après ? Même les plus optimistes, parmi les membres les plus actifs du Conseil du personnel, n’osaient espérer un succès. D’autant plus que les syndicats et la direction affichaient un superbe mépris pour cette aventure sans importance « qui ne durerait pas ».

10 février : Premier tour des élections de délégués. Vote : inscrits : 596 ; votants : 500. Bulletins blancs : 193 ; nuls : 41 ; syndicats : 266.

Du 10 au 23 février : le patron est « extrêmement mécontent ». « Je regrette la bonne équipe. » Il manœuvre sur la fixation de la date du second tour. Une assemblée de tout le personnel réunit près de 250 personnes et le Conseil demande de désigner leurs « délégués de bureau ». C’est fait en une après-midi et le lendemain les employés choisissent les douze candidats délégués par référendum sur la liste des trente-huit délégués de bureau. Les syndicats se déchaînent : tract commun des « trois syndicats reconnaissant que cette division, tout interne qu’elle soit, dépasserait bientôt le cadre de la compagnie si elle devait être effective », trouvant « l’essentiel du problème » dans le fait que « les leaders en sont des agents de maîtrise » et cherchant à justifier l’attitude des délégués dans l’entreprise.

Puis paraissent deux tracts FO et CFTC excessivement violents, allant du mouchardage individuel à la divulgation de secrets personnels. Une réunion convoquée in extremis (affiche apposée à 14 heures sous l’étiquette CGT pour le soir) attire une trentaine d’employés, en majorité les « bureaux des sections syndicales ». Il est vraisemblable que les organisateurs s’étaient arrangés pour ne pas réunir tout le personnel, conscients que leurs calomnies auraient été alors impossibles. Les secrétaires nationaux de chaque syndicat étaient « descendus », chose que jamais ils n’avaient faite auparavant. Il n’y eut aucune discussion sur le fond, mais des injures et des rodomontades sur « l’efficacité », les « conquêtes » des syndicats. Nous étions des « poujadistes », des « vendus au patron », des « hitlériens ». L’ex-secrétaire de la section CGT répondit en reprenant les contradictions les plus flagrantes des syndicats, mais fut violemment pris à partie par le secrétaire national de l’assurance CGT à propos de l’attitude de la CGT et du PC en 1936 et en 1945. La réunion finit dans la confusion la plus complète. Il ne pouvait en être autrement.

23 février : second tour des élections de délégués. Inscrits : 596 ; votants : 541 ; blanc : 1 ; nuls : 9. Conseil du personnel : 258 voix ; syndicats (trois listes) 246 voix.
Il y eut 3 délégués pour le Conseil, 2 pour la CFTC, 1 pour FO, la CGT perdant son siège. Passées les élections, la CGT sortit un tract de « mise au point » attaquant uniquement l’ex-secrétaire de la section, allant jusqu’à écrire que « l’assassinat est l’idéologie révolutionnaire dont il se nourrit ».

H. - LE FONCTIONNEMENT
DU CONSEIL DU PERSONNEL.

Une organisation vaut ce qu’elle vaut. Les meilleurs schémas sur le papier ne sont rien si les « militants » (les vrais) ne cherchent pas à maintenir la ligne directrice fixée au départ. Mais eux-mêmes ne seraient rien d’autre qu’eux seuls si cette ligne ne consistait à s’effacer constamment devant la masse des employés, à rester avec la base. Le meilleur contrôle pour que le conseil reste dans « la bonne voie » n’est pas dans l’application stricte de principes mais dans une sorte de fonctionnement spontané qui s’exprime plus par des initiatives non commandées que par des présences à des réunions ou des affirmations répétées « d’accord » : les employés ne s’expriment que lorsqu’ils ont besoin de s’exprimer, parce que pratiquement cela leur apparaît nécessaire. Les prises de position théoriques ne les intéressent pas.

Comme l’exprimait un employé : « Il faut dire des choses simples. » Dès le départ, le Conseil, dans tout, s’est efforcé de dire des choses simples, non pas seulement simples dans le langage, mais simples parce qu’elles n’essayaient pas de théoriser mais de prendre les cas concrets et de les expliquer en termes de lutte de classe accessibles à tous.

« Dire des choses simples », cela clarifie immédiatement la situation. La formation du Conseil a pratiquement fait éclater tous les syndicats. Deux blocs existent maintenant : « syndiqués » et « membres du Conseil ». Bien sûr, un nombre important d’employés suivent encore les syndicats. Mais il faut tenir compte de l’incroyable réseau d’intérêts que les bureaucraties syndicales ont pu tisser dans des entreprises nationalisées. Les employés qui espèrent décrocher une place, ceux qui agissent et pensent comme s’ils étaient titulaires d’une place de cadre, ceux à qui le cadre a promis « quelque chose » et qui y croient, sont en général dans les syndicats, c’est-à-dire dans le syndicat qui est le plus conforme à leur intérêt (celui du cadre, celui du délégué le plus influent, celui le plus en faveur auprès de la direction). La facilité avec laquelle les syndiqués de la CGT, eux-mêmes, acceptent « l’union des syndicats » pratiquement derrière la CFTC confirme que cette notion d’intérêt est la base de la « confiance », maintenue au syndicat. Les réactions spontanées des employés vont bien dans ce sens. Un extraordinaire bouillonnement de discussions révèle que la formation du Conseil a permis à beaucoup d’employés de « se libérer » en exprimant tout ce qu’i1s avaient l’habitude de taire et de refouler dans les syndicats. Dans les positions simples de lutte de classe, les employés les plus conscients ont retrouvé la ligne directrice qu’ils cherchaient dans le noir, se heurtant au cloisonnement des directions patronales ou syndicales.

En réponse à un questionnaire un employé écrivit : « Ils (le Conseil) osent dire ce que beaucoup cachent ou pensent. » Un autre exprimait sa prise de conscience, maintenant qu’il avait pris position, en déclarant : « Il n’y a qu’en bossant avec les gens qu’on s’aperçoit de ce qu’ils valent. » Mais cette espèce de proclamation, rédigée peu de temps après les élections, traduit au mieux le sens de la réaction de tous les employés :

CE QUE NOUS VOULONS :

« Nous voulons :

- que la délégation soit un acte de dévouement à la cause commune du Personnel et non une sinécure pour quelques-uns.

- que les délégués soient aux ordres du Personnel et non redevables envers la direction.

- que les discussions aient lieu en dehors des heures de service, car il est inadmissible que les collègues de ces « messieurs » se voient dans l’obligation continuelle d’effectuer leur travail et que leurs chefs ne puissent les compter au nombre de leurs employés que lorsqu’il s’agit de leur attribuer des augmentations, méritées par ceux qui les remplacent à longueur d’année.

- qu’en aucun cas un délégué ne puisse se rendre seul chez des Messieurs de la direction. La justice pour tous, délégués ou non, est que cesse le règne du favoritisme, et des « petits copains ».

- l’uniformité de la prime de vacances ; elle doit être la même pour tous employés ou cadres, car si toutefois cette prime devait être hiérarchisée elle devrait l’être en sens inverse...

- que dans notre compagnie règne l’ordre ; la justice, la propreté et l’union, tout ce qui est en somme contraire à ce que désirent les syndicats et leurs délégués, qui ne trouvent leur force que dans la désunion et le mécontentement. »

Cette vie réelle d’une organisation, que nous évoquions, est la traduction, dans les faits, de ces constatations. Un observateur extérieur pourrait dire que les employés « prennent leur rôle au sérieux » mais la vérité est qu’ils ne jouent pas de rôle. Le Conseil du personnel doit s’identifier à la vie même des salariés dans l’entreprise ; autrement il en résultera un décalage qui sera la mort de l’organisation. S’il existe un décalage, c’est plutôt dans le sens de la réalité qui va plus loin que la théorie.

Le « sérieux » des employés, il fut frappant lors de l’assemblée qui précéda la désignation des délégués du bureau pendant les élections. Il est difficile de décrire l’atmosphère d’une salle, mais elle était totalement différente de celle de la réunion un peu délirante du 30 novembre. C’est souvent une impression de maturité, de réflexion, qui se dégage de ces réunions, sans doute parce que ce qui y est dit correspond à ce que les employés pensent ou ont pensé. Parce qu’aucune ombre, aucune arrière-pensée n’existe et qu’ils se sentent « en confiance ». D’ailleurs, sauf en période de grève, de telles réunions sont espacées : les communications et l’élaboration se fait aussi sûrement par une sorte d’osmose, par la voie des discussions de bureau.

Il semble que l’institution des délégués de bureau assure en période « calme » plus que des réunions du personnel le rôle d’informations, d’explications, d’échanges nécessaires. Dans le bureau, ces délégués de bureau savent tout ce que le Conseil doit savoir, aussi bien sur la marche de l’entreprise et les démarches des délégués du personnel, que sur la vie du bureau dont ils sont un des membres.

Les réunions du comité de gestion (comité responsable du Conseil) sont exactement l’inverse des réunions syndicales habituelles ; elles se sont tenues jusqu’ici chaque semaine. Quinze à trente personnes y assistent régulièrement ; tantôt l’un, tantôt l’autre, selon ce que chacun pense avoir à dire. Certains y assistent régulièrement (noyau d’une dizaine). Ceux qui « suivent » le plus semblent être ceux qui n’ont pas fait l’expérience des syndicats parce qu’ils étaient très méfiants vis-à-vis d’eux. Les discussions sont très animées. Tous les sujets peuvent être discutés. Les « responsables » n’ont la parole qu’en dernier lieu. Chaque employé présent dit d’abord ce qu’il a à dire. L’expérience apprend que le fait le plus insignifiant en apparence peut être le plus significatif et être retenu pour un article du « Bulletin » ou entraîner une explication fructueuse pour tous. Ce qui est dit va des « ragots de couloir » aux incidents de bureaux, du cas personnel aux informations de la direction.

Les choses « plus sérieuses » (préparation des réunions de délégués, questions pratiques, etc.) sont traitées ensuite également par discussion.

L’élaboration du « Bulletin employé » est significative à ce sujet. Les articles n’ont été écrits au départ que par un seul militant ; celui-ci composait de simples projets qui, avant d’être publiés, circulaient à trente exemplaires afin d’être discutés et réformés par le comité de gestion. Maintenant trois employés participent régulièrement à sa rédaction ; les articles sont toujours discutés de la même manière ; et, comme on peut le penser, la discussion est loin d’être de pure forme.

Les idées d’articles viennent de partout ; « Tu devrais mettre cet écho dans le journal », dit l’un ; l’autre juge : « Il vaut mieux parler d’autre chose. » Les observations sont fréquentes sur la présentation, sur la périodicité, sur le format. Toutes les remarques, tant sur la forme que sur le fond, témoignent du souci d’assurer le maximum d’effet, compte tenu de la mentalité des employés : « Ton article sur l’augmentation de la vie n’est pas mal, mais il faudrait le présenter autrement, par exemple parler de ce qui intéresse la boîte » - « Les attaques personnelles ne sont pas intéressantes. »

Après la publication d’un numéro, une discussion a lieu sur les échos qu’il a rencontrés ; chacun raconte ce qu’il a entendu ou vu faire : « Ça me fait mal au ventre de voir certains le mettre au panier », dit l’un. Les remarques les plus significatives viennent non pas tant d’employés, mais des militants de syndicats ou des cadres.

Le « Bulletin employé » est un organe d’explication et de discussion ; ses sujets sont plus particulièrement ceux qui intéressent tous les employés, soit par leur nature, soit par leur valeur d’exemple.

Mais il y a aussi une tâche d’information qui doit jouer dans les deux sens : le Conseil doit informer les employés de tout ce qu’il peut savoir de l’entreprise ; il doit se renseigner pour savoir à chaque moment ce que pensent tous les employés. Toutes les réunions avec la direction, les réunions du comité de gestion, toute démarche, font l’objet de comptes rendus très détaillés avec commentaires, qui sont ronéotypés, affichés et mis en circulation auprès des délégués pour communication à tous les employés ; l’expérience a montré qu’ils étaient attendus et suivis. Lors des réunions du comité de gestion, chaque employé présent a la parole avant tout responsable pour communiquer à tous ce qu’il croit utile de dire sur n’importe quel sujet touchant l’entreprise ; cette règle semble avoir libéré beaucoup d’une sorte de timidité et les réunions sont devenues beaucoup plus vivantes. Pour les questions importantes, circulent des questionnaires destinés à faire préciser aux employés ce qu’ils pensent. Le premier de ces questionnaires fut très large ; les autres roulaient sur les questions plus particulières. Ils visent aussi à habituer les employés à réfléchir sur leurs conditions de travail et sur l’entreprise. L’important est de leur donner tous les éléments nécessaires pour leur permettre de formuler un jugement en toute connaissance de cause.

Les employés veillent d’ailleurs avec un soin jaloux à être exactement informés ; ils ne pardonneraient pas une tentative quelconque de déformer ou de cacher la vérité ; cela serait irrémédiablement le point de départ d’une méfiance comparable à celle dont ils font preuve à l’égard des syndicats. Chaque rencontre motive des « Qu’est-ce qu’il y a de nouveau ? » pleins de sous-entendus. Si un compte rendu a un peu de retard : « Il faut faire un papier. » « Vous n’avez pas parlé de cela. » Et il faut une explication.

Mais ce contrôle n’est pour eux que la contrepartie d’une activité spontanée. A partir du moment où le Conseil est leur, ils le défendent et prennent des initiatives localisées. Un compte rendu est-il arraché d’un panneau, un employé en colle un autre à même le panneau ; un autre colle une étiquette disant : « Nous en avons encore cinquante » ; un troisième met une coupure d’article sur l’affichage libre, sur les panneaux syndicaux.

Les faits et gestes des délégués des syndicats sont rapportés fidèlement. La collecte des fonds chaque mois s’effectue sans hiatus bien que sans ordres ; on est loin de la lourde machine des timbres, collecteurs, carnets de pointage des syndicats. Une employée apporte 1.000 francs en une seule fois bien que son salaire soit modeste et demande l’anonymat ; une autre employée propose ce qu’elle peut pour aider, faire des enveloppes chez elle sur son temps de repos ; c’est la même employée qui transmet un article de journal, pensant qu’« il peut être utile ». Pourtant, c’est une employée âgée, très simple, mise à l’écart pour faire un travail d’ordre et qui n’a jamais été d’aucun syndicat. D’autres soulèvent dans leur bureau des critiques, des discussions et font sans le vouloir souvent le travail de vrais militants, parce qu’ils se sentent plus forts. Peut-être retomberont-ils dans la passivité, mais d’autres se relèveront, car c’est la situation objective dans l’entreprise qui les pousse à s’exprimer et cette situation est en pleine évolution. C’est parce qu’ils savent que le Conseil travaille pour eux que les employés ont confiance. Les plus conscients savent que, quoi qu’il arrive, ils n’abandonneront pas et qu’ils poursuivront leur travail autour du « Bulletin ».

Le principal écueil est plus dans le bloc des syndicats, qui trouve une aide indirecte dans l’attitude patronale, que dans la masse des employés non évolués. Ce faisceau d’intérêts dont il a été parlé explique par exemple l’attitude d’un employé qui avait participé à la sortie, semi-clandestine, du premier numéro du « Bulletin employé » et qui, du jour où tout se fit au grand jour, refusa de suivre et rallia son syndicat (son chef de service est du même syndicat et lui a promis une nomination d’AM3) ; et pourtant, c’est le même employé qui critique toujours ceux « qui donnent des ordres et qui décident de tout sans connaître le travail... ».

Un autre employé qui, au départ, paraissait s’associer au mouvement, fit savoir ensuite qu’il « ne marchait plus » (son chef de service est aussi du même syndicat et l’employé se trouve dans une situation financière délicate parce qu’il « fait construire »). Un tout jeune avait spontanément, sans que personne lui demande rien, organisé tout un service de la manière la plus parfaite ; l’organisation est restée ; lui, nouvel employé non titularisé, a fait l’objet de pressions patronales et syndicales qui l’ont amené à abandonner le Conseil en disant qu’il « avait compris ». D’autres employés restés dans un syndicat et même candidats aux élections de délégués sur la liste syndicale, affirment en aparté leur solidarité avec le Conseil et lui apportent leur suffrages.

Les délégués des syndicats n’ont d’ailleurs rien modifié de leur attitude ; leur conception du syndicalisme et de leur rôle de défenseurs est tellement inhérente à leur incompréhension des rapports de travail qu’ils ne saisissent même pas ce que dit le Conseil. Ils ne voient en lui qu’une nouvelle organisation qui tente de prendre les places auxquelles ils s’accrochent désespérément. Ils continuent à tenir le même rôle d’auxiliaires du patron, à tout faire en secret, s’associant au paternalisme le plus grossier et acceptant les manifestations d’« amitié » du patron. D’ailleurs, même à supposer qu’ils soient habiles, l’industrialisation qui se poursuit ne peut qu’accentuer les contradictions qui leur ont coûté si cher. Pris à leur « rôle », la vue même de ce qui se passe réellement dans l’entreprise leur échappe ; ils vivent à la petite semaine, avec le « programme » lointain et bien abstrait du syndicat comme référence, à l’occasion. Sous cet angle, il n’y a pas, semble-t-il, de revirement à craindre parmi les employés. Sans doute les délégués des syndicats pourront-ils détacher les hésitants ; sans doute, certains ambitieux déçus qui ont cru miser sur le Conseil passeront-ils de « l’autre côté ». Mais il s’agira de cas isolés, le Conseil n’est pas extérieur aux travailleurs ; il est les travailleurs eux-mêmes.

Il est difficile de définir précisément quelles sont les catégories d’employés qui suivent le Conseil ; ceux qui y sont hostiles, ce sont ceux qui ont un intérêt plus ou moins lointain à rester dans le syndicat, les employés des vieux services non encore transformés ou des services de jeunes nouvellement recrutés (par exemple le central dactylographique) ; ce sont par contre ceux qui ont fait l’expérience des syndicats, les employés d’un certain âge, ceux qui n’ont plus d’espoir ou ceux qui se trouvent soumis, le plus directement, aux nouvelles cadences de travail qui tendent à considérer que le Conseil exprime ce qu’ils pensent. Ce qui est certain, c’est qu’il y a déjà un noyau de dix employés très conscients et très actifs, et une centaine d’employés qui ont bien compris ce qu’était le Conseil.

I.- LES PERSPECTIVES DU CONSEIL.

Au sein de l’entreprise, la seule perspective est la recherche constante de cette identification entre les employés et le Conseil.

La désaffection de la classe ouvrière vis-à-vis des syndicats, ce découragement et cette passivité dont parlent souvent les délégués syndicaux viennent du décalage entre les directions (qui n’épousent les revendications ouvrières que dans l’intérêt de leurs organisations) et les salariés (qui ne comprennent pas les positions des syndicats parce qu’elles ne coïncident que rarement avec leurs intérêts).

Il est certain que les membres les plus actifs du Conseil ont des idées sur le système social ; mais ils ne cherchent pas à les imposer. Car les employés, comme tous les salariés, ont aussi des idées sur leur travail, sur l’entreprise (des idées partielles car elles ont pour support une expérience concrète limitée).

Le rôle du Conseil du personnel et de ceux qui l’animent est de parvenir à provoquer un échange, à faire saisir entièrement au plus grand nombre de salariés le sens réel de leur travail, de les amener à penser leur expérience en termes plus généraux de lutte de classe et à la relier à tout le système d’exploitation. C’est un travail de longue patience car il n’est pas possible de pousser plus vite que la réalité objective ne progresse. S’il existe dans l’entreprise un noyau conscient, une majorité est et peut rester longtemps encore dans des situations intermédiaires ambiguës, n’évoluant que lentement. La tâche est immense, car les rivalités des syndicats, leur négligence volontaire d’une formation des employés, font que ceux-ci ont souvent à apprendre les notions les plus élémentaires de lutte. Non pas dans des brochures ou en se faisant catéchiser, mais à travers des explications de ce qu’ils sentent de leur situation de salariés et de leur expérience personnelle.

Même si le Conseil se réduisait au groupe d’employés les plus conscients, le plus important serait qu’il puisse poursuivre ce travail d’explication. Et cela, ceux qui ont formé le Conseil le savent. Dans cette voie, il n’y a pas d’échecs, il n’y a pas de découragement ; il y a simplement de la persévérance et l’abandon de l’idée habituelle des syndicats qu’il faut conquérir quelque chose pour 1’Organisation. On ne conquiert rien dans la classe ouvrière, on lutte et les perspectives de lutte apparaissent au fur et à mesure de cette lutte, 1’élargissement de l’action se fait naturellement au cours de cette lutte.

La première tâche fut d’annoncer dans l’assurance l’existence de cette expérience ; en avril, un tract imprimé [17] fut distribué à 10 000 exemplaires aux portes des plus grandes compagnies d’assurances. Le résultat immédiat fut l’établissement de liaisons dans cinq importantes compagnies, avec la perspective de pouvoir y faire un travail d’explication identique à celui poursuivi dans l’entreprise. Le but n’est pas tant de provoquer la formation de Conseils du personnel dans chaque entreprise, que celle de noyaux actifs, chacun adaptant son action aux nécessités propres de l’entreprise et à l’état d’évolution des employés.

Les contacts entre tous ces noyaux sont nécessaires, non sous le signe d’une direction, mais sous celui d’un échange de discussions, d’une harmonisation des points de vue et d’une solution commune des questions matérielles (impression et distribution de tracts, documentation), chaque groupe d’entreprise gardant son autonomie et restant toujours juge de ce qui doit se faire dans son entreprise. On pourrait aussi s’orienter vers une sorte de Fédération, chaque groupe d’entreprise gardant son autonomie propre, tout ce qui viendrait de l’extérieur devant se soumettre au contrôle absolu des employés de l’entreprise.

En tout, il s’agit à la fois de suivre et de guider et jamais de diriger. Ce qui marque à notre avis que nous sommes dans la bonne voie c’est cette sympathie, cette solidarité des gens simples, de ceux que les délégués des syndicats disent indéfendables, de ceux qui n’ont plus rien à espérer, de tous eux qui sentent que le travail dans une entreprise capitaliste à écrasé leur jeunesse, leur vie et les a laissés plus ou moins désemparés. Il n’est pas de geste plus symbolique et plus pathétique à la fois que celui de cette vieille femme, un peu tournée en dérision par tous, qui à l’issue de l’extraordinaire réunion du 30 novembre vint serrer la main de celui qui avait pris la parole, ne lui disant rien d’autre que « merci ».

A ceci fait écho cette réflexion d’un délégué syndical de l’entreprise : « Qu’est-ce que vous voulez faire avec les X, les Y, les Z ?. », en citant les plus humbles parmi les employés qui avaient signé le premier appel pour la réunion du Théâtre Grammont, avec un ton de mépris et d’ironie à la fois. Justement c’est avec tous ceux-là que notre lutte aura un sens, comme le disait un retraité, ouvrier d’un service public qui travaille comme employé et qui a un passé syndical riche d’expérience : « Ce n’est qu’avec ces gens-là qu’on fait du travail. »

Roger Berthier

ANNEXE I.

Le premier appel signé de 20 employés

Au cours des derniers mois tous les employés de la Compagnie ont pu prendre conscience plus que jamais du rôle joué par tous les syndicats et par 1es délégués syndicaux de la Compagnie :

1° Les organisations syndicales après avoir, le 21 novembre, « réaffirmé avec force qu’elles n’accepteraient de discuter que » 25 000 et 10 %, ont signé avec la Fédération le 30 novembre pour 22 000 et une « recommandation » de 5 %. « Avec force » ? Quand on veut faire un mouvement, qui réussisse, on n’attend pas que les grèves soient finies depuis deux mois dans tous les autres secteurs, on demande l’accord de tout le personnel sur des revendications précises et on organise une grève qui gêne réellement les patrons.

Si la Fédération n’a pas cédé, c’est que rien ne l’obligeait à céder. Et en particulier surtout pas la force des employés dispersée et fragmentée dans les fameuses grèves tournantes dont le résultat est bien connu.

2° Après s’être distingués dans l’élaboration en secret avec la direction du nouveau système d’attribution des avantages individuels, les délégués de la Compagnie sans exception ont fait au cours des grèves la démonstration la plus évidente de leur incapacité à mener la lutte et de leur mépris des revendications des
employés.

3° Les organisations syndicales ne sont plus le lieu où les travailleurs peuvent se regrouper en vue de défendre leurs intérêts, mais le moyen idéal pour les bureaucrates syndicaux d’entrer en contact avec les autorités (Patronat et Etat) et de se tailler des avantages individuels autrement plus stables que les nôtres : par exemple, des délégués du personnel devenus cadres ou en passe de l’être, ou auxiliaires précieux du chef du personnel, etc.

Vingt années de collaboration avec le patronat et l’appareil d’Etat n’ont pas apporté à la classe ouvrière plus d’avantages que les luttes antérieures, elles ont entretenu parmi nous des maux que seule la volonté de tous pourra extirper :
- isolement de chacun dans l’entreprise ;
- stagnation de l’esprit de solidarité ;
- division et méfiance à cause des salaires ;
- soumission et passivité, toutes choses, même les luttes, étant décidées d’en haut.

La réunion de mercredi dernier a clairement prouvé que la majorité des employés en avaient assez d’être mystifiés et voulaient « faire leurs affaires eux-mêmes ».
Pour cela. il n’y a qu’un seul moyen, nous grouper et nous organiser nous-mêmes en fixant les règles qui dans chaque circonstance nous permettront de décider nous-mêmes pour nos salaires et nos conditions de travail.

Tous ensemble, mercredi prochain, nous pourrons voir comment nous y prendre. En venant tous sans exception,

MERCREDI 7 DECEMBRE, à 17 h. 30 au THEATRE GRAMMONT.

Nous montrerons que nous, employés, pouvons balayer tous ceux qui profitent de nous en nous divisant et jeter les bases d’une action où nous nous retrouverons unanimes.

ANNEXE II.

Statuts du Conseil du personnel

I. - DISPOSITIONS GENERALES

ARTICLE PREMIER. - Il est formé entre les salariés de la Compagnie d’Assurances Générales sur la Vie, 87, rue de Richelieu, à Paris, une organisation régie par les dispositions du livre III du Code du Travail sur les syndicats professionnels et dénommée « Conseil du Personnel des Assurances Générales-Vie ».

ARTICLE 2. - Le siège social est fixé à ...

ARTICLE 3. - Cette organisation a pour objet exclusif d’assurer la défense des intérêts du personnel salarié de la Compagnie d’Assurances Générales sur la Vie ; elle s’interdit toute activité politique ou religieuse.

II. - COMPOSITION. - ADMISSION. - EXCLUSION.

ARTICLE 4. - Sont membres de droit de l’organisation tous les salariés de la Compagnie d’Assurances Générales sur la Vie.

ARTICLE 5. - Tout salarié de la Compagnie reçoit sur sa demande une carte de membre où sont mentionnées les contributions qu’il acquitte.

ARTICLE 6. - Les membres ne sont pas astreints au versement de cotisations Pour assurer le financement des frais du Conseil, il est fixé à titre de référence les cotisations suivantes :

- 20/00 pour les salaires mensuels inférieurs à 35 .000 francs ;
- 30/00 pour les salaires mensuels de 35 000 à 50 000 francs ;
- 40/00 pour les salaires mensuels supérieurs à 50 000 francs.

ARTICLE 7. - La qualité de membre de droit se perd lors du départ définitif de l’entreprise ou d’exclusion prise à la majorité des deux tiers des membres de l’assemblée générale, sur proposition de tout employé de l’entreprise.

ARTICLE 8. - Aucun des membres de l’organisation ne peut avoir de fonction appointée de quelque nature qu’elle soit.

Chaque mois, le reliquat disponible des cotisations après règlement des dépenses d’administration est versé à un fonds de solidarité.

III. - FONCTIONNEMENT

ARTICLE 9. - Assemblée générale. - L’assemblée générale est formée de tous les employés de l’entreprise adhérents ou non à l’organisation.

ARTICLE 10. - Comité de gestion. - Il est procédé par les travailleurs de chaque bureau, adhérents ou non, effectuant un même travail, à la désignation d’un délégué pris parmi eux et adhérent ou non, sur la base de la confiance de ces travailleurs dans ses capacités pour la défense de leurs intérêts, ce délégué pouvant à tout moment être révoqué et remplacé par les travailleurs qui l’auront mandaté.

Ces délégués forment un comité de gestion chargé des questions administratives et de l’exécution des décisions prises par l’assemblée générale des travailleurs dans l’entreprise. Tout salarié de l’entreprise, adhérent ou non, à l’exclusion des délégués ou représentants des syndicats, peut assister aux réunions du Comité de gestion.

Les délégués au Comité de gestion, désignent parmi eux les responsables pour tout travail pratique dont :

Un secrétaire,

Un secrétaire suppléant,

Un trésorier,

Un trésorier suppléant,

responsables des fonctions purement administratives.

Les délégués au Comité de gestion devront satisfaire aux obligations des articles 4 à 6 du livre III du Code du Travail (nationalité française, jouissance des droits civils) ; les secrétaires trésorier et leurs suppléants devront être adhérents.

ARTICLE 11. - Pouvoirs de l’assemblée générale. - Les décisions relatives à des questions intéressant l’ensemble des travailleurs de l’entreprise ne peuvent être prises que par l’assemblée générale à la majorité absolue des salariés présents dans l’entreprise ; cette assemblée devra être réunie chaque fois qu’une telle question aura à être résolue, à la demande de tout intéressé.

L’assemblée générale décide à la majorité des deux tiers des salariés présents dans l’entreprise des modifications des statuts et des sanctions.

ARTICLE 12. - Pouvoirs du Comité de gestion. - Les questions relatives aux travailleurs d’un service, d’un bureau, ou à un travailleur déterminé ne pourront être résolues par le Comité de gestion qu’avec l’accord du ou des intéressés ; en cas de contestation entre le Comité de gestion et le ou les intéressés, celui-ci ou ceux-ci auront la possibilité de porter cette question devant l’assemblée générale.

Le Comité de gestion décide des questions de pure administration sans en référer à l’assemblée générale (ouverture d’un compte chèque postal, engagement de dépenses matérielles) ; le secrétaire, le trésorier et leurs adjoints ont une délégation permanente du Comité de gestion pour l’accomplissement de toutes formalités de déclaration et de publication prévues par la législation en vigueur.

Toute autre question engageant l’organisation vis-à-vis du chef de l’entreprise ou relevant de la défense des intérêts des travailleurs de l’entreprise ne peut être résolue que dans les conditions fixées ci-dessus.

Les délégués et responsables du Comité de gestion n’ont pas les pouvoirs particuliers autres que ceux définis ci-dessus. Tout délégué ayant été révoqué par les travailleurs qui l’ont mandaté cesse, à dater de sa révocation, d’occuper toute fonction qui aurait pu lui être confiée.

ARTICLE 13. - Sauf en cas de grève les réunions se tiendront en dehors des heures de travail.

Sauf en cas de grève, les lieux et dates de réunion devront être rendus publics au moins quarante-huit heures à l’avance. Tout salarié de l’entreprise, adhérent ou non, a la possibilité de demander la convocation de l’assemblée générale ou du Comité de gestion, et il aura toujours la possibilité de s’exprimer dans ces assemblées ; seuls, les délégués et représentants des syndicats ne pourront participer aux séances du Comité de gestion.

IV. - STATUTS DES DELEGUES DU PERSONNEL
ET DU COMITE D’ENTREPRISE

ARTICLE 14. - Les candidats aux élections de délégués du personnel et de délégués au Comité d’entreprise seront choisis par l’ensemble des travailleurs de l’entreprise sur une liste composée de toute personne adhérente ou non ayant fait acte de candidature.
Les délégués du personnel sont distincts des délégués au Comité d’entreprise.

ARTICLE 15. - Les questions présentées par les délégués devront être fixées par les travailleurs intéressés et le Comité de gestion dans les conditions posées ci-dessus. Lors des réunions avec le chef d’entreprise, les délégués présenteront ces questions et défendront la position arrêtée en commun. Ils ne devront, en aucun cas donner un accord définitif comportant une concession quelconque qu’après accord des travailleurs intéressés.

Les délégués ne pourront être reçus séparément par le chef d’entreprise ou l’un quelconque de ses représentants.

Aucun délégué ne pourra présenter lui-même une revendication qui lui serait particulière ; lors de la discussion de son cas avec le chef d’entreprise, il devra se faire remplacer par un suppléant.

V. - PUBLICATIONS

ARTICLE 16. - Le Comité de gestion doit publier un bulletin mensuel donnant un compte rendu précis de toutes les activités et de la situation financière.

ARTICLE 17. - Lors de la discussion de toute question intéressant 1’ensemble du personnel, les points de vue en présence devront être exposés dans des tracts diffusés à l’ensemble du personnel. Tout salarié de l’entreprise, adhérent ou non, ayant un avis différent pourra obtenir la diffusion de son point de vue dans les mêmes conditions.

VI.- MODIFICATIONS DES STATUTS. -
AFFILIATIONS. - DISSOLUTION.

ARTICLE 18. - Toute modification des statuts pourra être faite par 1’assemblée générale, à la majorité des deux tiers, sur proposition de tout travailleur de l’entreprise, adhérent ou non.

ARTICLE 19. - L’organisation ne pourra s’unir qu’avec des organisations dont les statuts présenteront un caractère identique.

ARTICLE 20. - La dissolution de l’organisation est décidée par l’assemblée générale à la majorité des trois quarts des salariés de l’entreprise et l’actif disponible à ce moment est attribué par vote de l’assemblée à la même majorité, conformément à la loi.

ANNEXE III.

Extrait du tract distribué dans les autres Compagnies d’Assurances

La majorité du personnel des Assurances Générales-Vie,
87, rue de Richelieu, Paris n’est plus d’accord pour confier la défense de ses intérêts aux syndicats, quels qu’ils soient.

C’est à la suite de la grève de novembre 1955 que nous avons décidé de défendre nous-mêmes nos intérêts.

QU’AVONS-NOUS FAIT ?

1° Nous publions tous les mois un journal d’entreprise « « Bulletin employé » dont les colonnes sont ouvertes à tous ceux d’entre nous qui ne peuvent s’exprimer dans les journaux des syndicats. Avant d’être publié, chaque article est discuté entre nous pour qu’il représente bien l’opinion de tous.

2° Nous nous sommes organisés, le Conseil a un statut légal mais

NOUS NE SOMMES PAS UN SYNDICAT OÙ TOUT SE
DÉCIDE D’EN HAUT :

- Tout salarié de l’entreprise est membre de droit du Conseil du Personnel, qu’il verse ou non une cotisation.
- Aucune question ne peut être résolue sans l’accord de l’intéressé, des employés du bureau ou de tout le personnel, selon qu’il s’agit d’une question intéressant un seul employé, un bureau ou tout le personnel.
- Toutes les réunions sont publiques et tout employé s’y exprime librement.
- Nous sommes tous solidaires dans le travail, le Conseil n’a pas de permanents, les réunions ont lieu en dehors du travail.

Tout responsable est désigné sur la base de la confiance personnelle et révocable à tout moment :

- L’Assemblée Générale du Conseil, formée de tout le personnel, décide des questions importantes.

- Le Comité de gestion, formé de 38 délégués du bureau, chacun représentant un groupe d’employés effectuant le même travail, règle les questions pratiques.

Pour être reconnu dans l’entreprise, le Conseil du Personnel a dû faire élire des délégués du personnel.

Mais les syndicats sont bien protégés par la loi ; seuls ils peuvent présenter des listes. Ce n’est que si leurs listes ne recueillent pas la moitié du nombre des électeurs que les élections sont nulles, au second tour tous candidats peuvent se présenter.

Aujourd’hui, les organisations syndicales lancent les pires
calomnies sur le Conseil : Poujadistes, diviseurs, fascistes, vendus au patron, etc...
Il est nécessaire pour elles de briser ce regroupement spontané d’employés sinon ce serait la preuve qu’il est possible de se passer des syndicats parce que les employés sont capables de s’organiser eux-mêmes, ce serait la preuve que l’appareil bureaucratique et politique des syndicats est inutile.

POURQUOI AVONS-NOUS FAIT TOUT CELA ?

VOILA CE QUE PENSE LE CONSEIL DU PERSONNEL DES A.G.-VIE :

LES SALAIRES :

Tous les employés d’une entreprise participent à une tâche collective. Chacun a des devoirs et des droits égaux.

Mais personne ne touche le même salaire.

Consultez collectivement vos feuilles de paie et jugez. Patronats et syndicats ont signé des accords :

- qui font varier la rémunération d’après l’emploi occupé (110 catégories d’emploi dans la classification de juillet 1954).

- qui élargissent constamment la hiérarchie et accroissent les différences de salaires (accords de juillet 1954, d’avril et
novembre 1955).

Dans l’entreprise, les délégués de syndicats pratiquent souvent une politique du cas personnel qui élargit cette différenciation. Le résultat, c’est que, dans toutes les entreprises, le personnel est divisé.

Patrons et syndicats sont les diviseurs.

LES CADRES :

Cette division due à la hiérarchie des salaires est encore plus marquée vis-à-vis des cadres.

Ou bien ils ont le même travail que leurs employés.

Ou bien ils sont réduits au rôle de simples surveillants.

Pourquoi alors cette hiérarchie aucunement justifiée ?

LES SYNDICATS :

Ils négocient avec le patronat des accords de salaires qui nous laissent quelques miettes de l’augmentation des profits. Un point, c’est tout. En dehors de cette question, le patron est maîtrechez lui, il fait ce qui lui plaît en ce qui concerne le travail.
Constatez vous-mêmes combien les délégués officiels défendent l’autorité des directions dans l’entreprise.

LE TRAVAIL

Dans l’immense majorité des cas, l’emploi que nous occupons dépend, non pas de nos capacités réelles, mais du bon vouloir de la direction.

Les tâches que nous avons à remplir nous fatiguent de plus en plus au fur et à mesure du progrès de la rationalisation et de la mécanisation.

Le travail est conçu de telle façon qu’il ne nous permet pas d’appliquer 10 % de nos capacités réelles.

Les syndicats FO et CFTC participent à la commission de la productivité.

La CGT en 1945 invitait les salariés à faire tous leurs efforts pour accroître la production.

Nous ne voulons pas que le travail soit encore plus pénible et plus stupide. Nous pensons, au contraire des Directions et des syndicats, que nous sommes capables de comprendre le sens de notre travail, et de l’organiser.

LES DIRECTIONS D’ENTREPRISE ET LA FEDERATION PATRONALE :

Elles utilisent tous les moyens (cadres, syndicats) pour accroître le rendement. Un seul principe : autorité absolue du patron dans l’entreprise.

Cette autorité entraîne le gaspillage, l’injustice, l’inadaptation au travail, la fatigue, la colère, le découragement.

Si, autrefois nous avons pu faire confiance aux syndicats pour balancer cette autorité, nous nous sommes rendu compte, qu’en général, les syndicats servaient cette autorité au lieu de la combattre.

CE QUE NOUS POUVONS TOUS FAIRE

Dans vos entreprises, vos difficultés sont les mêmes que les nôtres.

Vous ne pouvez compter que sur vous-mêmes.

Vous n’êtes pas ce que disent les syndicats et les patrons : desincapables qu’on doit diriger.

Vous êtes les plus nombreux, c’est sur vous que repose le fonctionnement des entreprises, vous êtes capables de vous grouper, tout en laissant à chacun la possibilité de contrôler et de gérer l’organisation commune à tous ; vous êtes ceux pour qui la solidarité n’est pas un vain mot.

AIDONS-NOUS

Dans chaque entreprise, vous pouvez former un conseil du personnel qui regroupe en une unité contre la direction, tous les employés divisés et commandés par les syndicats.

Si ce n’est pas possible tout de suite, formez un groupe pour publier un bulletin d’entreprise pour préparer la voie à la formation d’un conseil.

Quelles que soient vos possibilités, prenez contact avec nous : nous tous apporterons notre expérience et l’aide matérielle nécessaire.

Le Conseil du Personnel des Assurances Générales Vie ne vivra que si d’autres Conseils se créent dans d’autres Compagnies ; d’autres Conseils ne pourront se créer que parce que nous avons pris conscience de notre force.

Soyons tous solidaires : c’est pour nous tous que nous luttons.

Le 15 mars 1956.

Le Conseil du Personnel des A.G.-Vie

Sur la restructuration du capital financier voir Les restructurations des secteurs financiers depuis les années 1980.


[1Les assurances ont été nationalisées en 1946.
Les Assurances générales Vie deviendront par la suite les AG, puis les AGF.

[2UDSR : l’Union démocratique et socialiste de la Résistance, fondée en juin 1945, était un parti un peu hétéroclite comprenant à ses débuts des gaullistes et des éléments de gauche ; elle fut liée à la SFIO.

Le parti radical, créé en 1901, restait un des groupements politiques importants de la IVe République.

[3Certaines employées arrivent à réaliser
12 000 à 13 000 perforations à l’heure. Toutefois il est difficile de préciser le rythme exact d’un tel rendement, certaines perforations étant automatiques.

[4Il semble d’ailleurs que les syndicats se partagent les entreprises en zones d’influences (postes aux conseils d’administration des entreprises nationales, délégués, Conseil national des assurances, services sociaux intercompagnies) ; ils peuvent ainsi se rendre des services en cas de danger les menaçant tous. Cette attitude n’est d’ailleurs pas exclusive d’une certaine compétition entre eux, dans la mesure où certaines normes sont respectées.

[5Il apparaît que la position de la CGT dans ce milieu employé est adaptée à sa position minoritaire en face des réformistes et à la mentalité particulière des employés. Il est certain que dans les milieux ouvriers elle manifeste un plus grand souci de s’adapter à la combativité ouvrière et dissimule avec le plus grand soin les contacts qu’elle peut avoir avec les patrons et les autres syndicats. Toutefois il y a une unité d’attitude qui se révèle dans le fait qu’un bon membre du parti doit savoir s’adapter au milieu dans lequel il se trouve et, tout en œuvrant uniquement pour le parti, garder une façade de « meilleur défenseur de la classe ouvrière ». Ce ne sont que les travailleurs de chaque entreprise qui peuvent démasquer, à l’aide d’exemples concrets, l’attitude réelle de la CGT

[6Il arrive d’entendre des réflexions du genre « On n’est pas mal ici, il ne faut pas se plaindre », notamment chez ceux qui possèdent des éléments de comparaison (emplois antérieurs, travail du conjoint dans une autre entreprise).

De fait, les « petits avantages » ne sont pas négligeables ; ils sont conçus, non dans l’intérêt des employés mais dans celui, bien compris, du patron. La plupart des travaux - du moins dans l’ancien système - sont faits de routines et supposent une « connaissance » plus ou moins étendue des différents services et des circuits de pièces. L’intérêt de l’employeur est dans la stabilité, sinon de tout le personnel, du moins d’une fraction de celui-ci. D’où des avantages parfois assez substantiels, la plupart conditionnés par l’ancienneté :
- prime d’ancienneté (1 % par année de présence avec plafond de 25 %, mais acquise seulement après trois ans de présence) ;
- prime annuelle
de « bonne gestion » (environ 1/2 mois de salaire pour les « basses catégories »), acquise seulement après quatre années de présence ;
- prime d’intéressement aux résultats, fonction des bénéfices acquis après deux ans de présence ;
- augmentation de la durée des vacances avec l’ancienneté : quatre semaines après sept ans de présence.

[7Voir Socialisme ou barbarie, n° 13 (janvier-mars 1954) : J. Simon, « La grève dans les Assurances », p. 46.

[8C’est del’auteur decetarticle lui-même, Henri Simon, qu’il s’agit (NdE).

[9Le nouveau secrétaire de la section syndicale CGT est d’ailleurs dès son entrée en fonction appelé à la direction. Il y est reçu seul et, de son propre aven, donne tous apaisements sur son action future, déclarant qu’il ne sera jamais délégué du personnel.

[10La Fédération patronale, en faisant des propositions de ce genre, restait fidèle à sa politique fixée depuis plusieurs années en vue d’une unification des salaires de la profession et une simplification du système de rémunération pour tenir compte des effets de la rationalisation sur les catégories d’emplois.

Cette fois, un important pas était franchi ; un salaire annuel était défini comprenant la totalité des rémunérations perçues dans l’année (primes, avantages individuels, etc.). Cela entraînait la suppression pratique des « avantages individuels » et des avantages d’entreprise. Pour atteindre le nouveau salaire de base, on diminuait ces avantages particuliers, de sorte que l’employé ayant des avantages voyait son total de salaire rester
le même, « l’augmentation » se traduisant seulement par des déplacements de chiffres sur sa feuille de paie. De là la « recommandation » d’augmentation
minimum de 5 % alors que le salaire de base (coefficient 100) était augmenté de 17,64 %. L’acceptation par les syndicats de ces propositions patronales, en même temps qu’ils réclamaient à cor et à cri dans leurs tracts « le retour à la classification de 1947 » marquait bien leur duplicité.

[11Quelques employés expliquèrent par la suite leur refus de la grève par leur méfiance extrême des syndicats et des formes d’action proposées par eux, formes qui ne conduisaient à rien.

[12Le mouvement pour les salaires était d’ailleurs pratiquement terminé. Comme prévu, le meeting des responsables syndicaux d’entreprise se traduisit par un vote de confiance aux directions syndicales pour la signature. Pourtant le vote fut acquis de justesse (quelques centaines de voix) malgré tous les artifices utilisés (vote par bureaux dans certaines Compagnies sans réunion du personnel, appels et discours de responsables sans contradiction).

La signature fut effective le 30 novembre, à minuit (un des arguments pour la signature était « passé ce délai, nous perdons l’augmentation de novembre ») ; les syndicats l’annoncèrent par tracts en renvoyant les employés à se défendre séparément sur le plan des Compagnies pour « améliorer
l’accord » ; en fait, à part deux ou trois sociétés, l’accord patronal fut appliqué strictement (l’augmentation moyenne étant celle des autres secteurs, de 5 % à 7 %).
La CGT Assurances éprouva d’ailleurs le besoin, pour calmer les mécontents, d’expliquer dans un tract séparé, que « sa signature n’était pas un accord ».

[13Parmi les vingt employés qui tinrent cette première réunion, dix appartenaient à des services de la « chaîne de travail », sept à des services en voie de transformation, deux étaient des garçons, un sous-chef, quatre étaient des femmes, quatorze avaient appartenu à un syndicat au cours des deux dernières années (deux CFTC, le reste CGT), six étaient
non-syndiqués, neuf avaient trente ans
ou moins, six étaient des « anciens » entrés avant 1939

[14Voir le texte
de ce tract en Annexe I.

[15C’était un chiffre important pour une réunion tenue en dehors des heures de travail, le soir, et pour un personnel comprenant beaucoup de femmes et de banlieusards ; un nombre relativement important d’employés s’était, d’ailleurs, chose inusitée, fait excuser. Indiquons en outre qu’il avait été à peine nécessaire d’organiser cette assemblée. Les plus actifs, parmi les vingt camarades dont nous avons parlé, firent d’eux-mêmes le contrôle à l’entrée. D’autre part, il n’y eut aucune propagande dans l’entreprise pour persuader les employés d’assister à la réunion, chacun devant rester libre de sa démarche. Les délégués des syndicats, en revanche, n’observèrent pas la même réserve : ils firent courir les bruits les plus divers mêlèrent les menaces aux plaisanteries et assurèrent qu’on ferait payer la salle par les assistants.

[16Voir les statuts en Annexe II.

[17Voir le texte de ce tract en Annexe III.