Ce texte est paru dans le n° 20 de Socialisme ou bar­ba­rie, organe de cri­ti­que et d’orien­ta­tion révo­luti­onn­aire (déc­embre 1956-février 1957). Il a été réédité sous forme de bro­chure par Echanges et mou­ve­ment en novem­bre 2002.

L’arti­cle que nous (Socialisme ou bar­ba­rie) prés­entons a été écrit par un employé d’une com­pa­gnie d’assu­ran­ces. Cependant son véri­table auteur est bien plutôt col­lec­tif. Outre qu’il contient en de nom­breux pas­sa­ges la rela­tion pres­que tex­tuelle de propos et de réflexions d’employés, il a été relu et cor­rigé, par­fois de manière impor­tante, par quel­ques-uns des cama­ra­des les plus actifs qui ont par­ti­cipé à la création d’un Conseil du Personnel dans cette com­pa­gnie. Les mét­hodes de tra­vail qui ont présidé à l’éla­bo­ration de ce texte, sont ainsi les mêmes que celles qui ins­pi­rent chaque mois la réd­action de l’organe du Conseil, le Bulletin employés.

Comme le verra le lec­teur, ce texte ne veut pas seu­le­ment rela­ter une série d’évé­nements qui ont abouti à la vic­toire d’une nou­velle forme d’orga­ni­sa­tion authen­ti­que­ment démoc­ra­tique sur les syn­di­cats tra­di­tion­nels for­te­ment établis dans une com­pa­gnie d’Assurances. Il vise à déc­rire l’évo­lution des condi­tions de tra­vail, de la men­ta­lité, des rela­tions entre les sala­riés et les cadres, les sala­riés et la direc­tion, les sala­riés et les syn­di­cats et entre les tra­vailleurs eux-mêmes, dans une entre­prise par­ti­cu­lière. C’est que les évé­nements ne pren­nent tout leur sens que dans le cadre de cette évo­lution ; et rare­ment, nous semble-t-il, ont été exposés, d’une façon aussi fouillée et avec autant de rigueur, les rap­ports qui exis­tent entre les luttes ouvrières et les condi­tions de tra­vail et de vie au sein de la pro­duc­tion. En outre, par le fait que la Compagnie d’Assurances considérée est une entre­prise extrê­mement impor­tante et en plein dével­op­pement tech­ni­que, on peut considérer que l’ana­lyse qui lui est appli­quée écl­aire d’une façon déci­sive les traits du milieu employé à notre époque, et elle montre les immen­ses pos­si­bi­lités qui sont offer­tes dans ce milieu, aujourd’hui en com­plet bou­le­ver­se­ment, dans la lutte contre l’exploi­ta­tion. L’auteur ou les auteurs ont le mérite de sou­li­gner tous les traits qui sont par­ti­cu­liers à la situa­tion de leur entre­prise et au milieu employé et se gar­dent de tirer des conclu­sions géné­rales hâtives Surtout ils ne veu­lent pas prés­enter l’orga­ni­sa­tion qu’ils ont sus­citée, grâce à un long tra­vail de mili­tants, comme une recette appli­ca­ble dans n’importe quelle autre entre­prise ou sec­teur de pro­duc­tion. Nul doute cepen­dant que les ouvriers et les employés qui liront ce texte reconnaîtront pour l’essen­tiel les pro­blèmes qui se posent à eux dans leur propre cadre de tra­vail et pour­ront réfléchir sur la solu­tion exem­plaire qui est ici apportée.

Celui qui observe la classe ouvrière de l’extérieur peut être tenté d’accor­der une impor­tance exclu­sive à ses mani­fes­ta­tions les plus appa­ren­tes - grèves, élections, prises de posi­tion des syn­di­cats - et aussi de confon­dre la lutte du prolé­tariat et celle de ses orga­ni­sa­tions tra­di­tion­nel­les. Sans doute, cer­tains grands mou­ve­ments, comme ceux d’août 1953 ou de Nantes-Saint-Nazaire de l’été 1955, prou­vent bien que les masses peu­vent agir réso­lument en dehors de leurs syn­di­cats et même contre eux. Mais, même dans ce cas, on peut considérer que les syn­di­cats ont le der­nier mot et que les ouvriers ne par­vien­nent fina­le­ment pas à s’orga­ni­ser indép­end­amment d’eux.

Celui qui vit dans une entre­prise n’a pas la même opti­que car il peut vérifier chaque jour, pour ainsi dire, qu’il existe un immense anta­go­nisme entre les tra­vailleurs et les syn­di­cats qui se prét­endent leurs représ­entants. Certes, le plus sou­vent, les ouvriers et les employés conti­nuent d’appor­ter leur bul­le­tin de vote aux orga­ni­sa­tions syn­di­ca­les et, appa­rem­ment ils tolèrent que celles-ci fixent avec le patro­nat leurs condi­tions de tra­vail sans les consul­ter. Mais ils sen­tent de plus en plus que dans le monde capi­ta­liste moderne les syn­di­cats et leurs représ­entants sont deve­nus des roua­ges d’un immense appa­reil des­tiné à gérer leur force de tra­vail. Presque tous les tra­vailleurs, même ceux qui don­nent leur adhésion à la CGT, la CFTC ou FO, ont senti à un moment de leur vie de sala­rié, que les représ­entants des syn­di­cats, ceux qui exer­cent une influence dét­er­min­ante, n’appar­tien­nent pas à leur classe, en dépit des appa­ren­ces, que dans la grande divi­sion qui sépare la masse des exé­cutants des diri­geants, ils font partie de ces der­niers. Mais l’évo­lution des tra­vailleurs est lente ; ils ont une cer­taine cons­cience du rôle réel des syn­di­cats mais ne par­vien­nent pas à s’en com­po­ser une représ­en­tation claire. Ils sen­tent la situa­tion plutôt qu’ils ne la pen­sent. Ils considèrent quel­que­fois les diri­geants syn­di­caux comme des bureau­cra­tes mais ils ne par­lent jamais de bureau­cra­tie, ni de tra­hi­son. Ils accor­dent leur confiance ou ils la refu­sent ; ou bien encore ils don­nent leur sou­tien sans leur confiance. Ils com­men­cent sou­vent à mettre en cause les per­son­nes avant les orga­ni­sa­tions elles-mêmes. C’est que dans la vie de tous les jours le représ­entant du syn­di­cat est d’abord un indi­vidu, un mili­tant qu’on considère comme bon ou comme mau­vais et ce n’est que les luttes qui appren­nent peu à peu que l’indi­vidu ne fait qu’appli­quer les consi­gnes d’une orga­ni­sa­tion.

A l’occa­sion d’une grève, par exem­ple, l’oppo­si­tion aux syn­di­cats peut se cris­tal­li­ser d’une façon spec­ta­cu­laire, mais en réalité c’est par une lente matu­ra­tion que la prise de cons­cience devient pos­si­ble et que s’accu­mule l’énergie néc­ess­aire pour sortir des che­mins tout tracés. Il y a un long che­mi­ne­ment avant l’abou­tis­se­ment ; la convic­tion nou­velle se forme au cours des années, à tra­vers les doutes, les hési­tations, l’iner­tie des habi­tu­des, le drame intime des rup­tu­res avec les choses aux­quel­les on a cru avec enthou­siasme, avec les gens en qui l’on avait une confiance totale. Et les dif­fi­cultés sont encore accrues du fait que par­fois le mili­tant du syn­di­cat est sincè­rement convaincu que la poli­ti­que de son orga­ni­sa­tion s’iden­ti­fie avec les intérêts de la classe ouvrière et qu’il juge celui qui tourne le dos au syn­di­cat comme un dés­erteur ou comme un traître.

L’intérêt des faits que nous allons rap­por­ter, c’est qu’ils mon­trent qu’en dépit de tous les obs­ta­cles qu’elle peut ren­contrer l’évo­lution des tra­vailleurs peut se pré­ci­piter et abou­tir à la for­ma­tion d’orga­ni­sa­tions d’un type nou­veau. La création d’un Conseil du Personnel aux Assurances Générales-Vie [1], dans une entre­prise soli­de­ment enca­drée par les syn­di­cats tra­di­tion­nels prouve que là où il existe un noyau de mili­tants luci­des, patients, résolus, les sala­riés peu­vent se regrou­per sur un ter­rain pra­ti­que et pren­dre en main leur propre déf­ense.

Nous avons voulu repla­cer cette expéri­ence dans le cadre total de l’entre­prise et, à cette fin, ana­ly­ser sa struc­ture et l’évo­lution corré­la­tive des condi­tions de tra­vail d’une part, de la men­ta­lité et du com­por­te­ment des employés de l’autre. Détachée de ce cadre, la création du Conseil serait inin­tel­li­gi­ble et en ce sens nous insis­te­rons sur les traits bien par­ti­cu­liers de l’entre­prise. Mais cette ana­lyse nous permet en même temps de dégager des traits caractér­is­tiques d’une évo­lution sociale géné­rale. Actuellement, les employés pren­nent contact avec le pro­grès tech­ni­que le plus avancé : les machi­nes élect­ro­niques. Un bou­le­ver­se­ment inouï des condi­tions de tra­vail de ces milieux « rét­rog­rades » se pro­duit. Il y a quinze ans encore beau­coup d’employés étaient au stade du porte-plume et du grat­toir ; ils affron­tent main­te­nant la méca­ni­sation avec un demi-siècle de retard et se trou­vent devoir par­cou­rir en peu de temps le chemin que les ouvriers de l’indus­trie ont mis près de cin­quante ans à par­cou­rir. Tandis que les modes de tra­vail archaïques côtoient la tech­ni­que la plus moderne, les hommes pas­sent d’une men­ta­lité tra­di­tio­na­liste à une vision radi­cale de l’exploi­ta­tion et des exi­gen­ces de lutte ; et sou­vent cette vision ne les délivre pas de leur ancienne men­ta­lité ; par exem­ple, ils conti­nuent de rai­son­ner selon des schémas conser­va­teurs alors qu’ils se condui­sent comme le font les ouvriers les plus avancés de la grande indus­trie.

Tous les contras­tes qui sont aujourd’hui typi­ques de la men­ta­lité des employés, non seu­le­ment nous ne vou­lons pas les dis­si­mu­ler, mais nous sou­hai­tons au contraire les mettre en pleine lumière pour com­pren­dre l’ori­gi­na­lité du Conseil qui a été créé. Les employés n’ont pas cons­ti­tué en effet cette orga­ni­sa­tion parce qu’ils se trou­vaient convain­cus de la jus­tesse de la ligne poli­ti­que de quel­ques mili­tants. Ils ont suivi ces mili­tants parce que ceux-ci étaient indép­endants de tout parti poli­ti­que et qu’ils cher­chaient seu­le­ment un regrou­pe­ment du per­son­nel dans l’entre­prise sur une ligne de lutte contre l’exploi­ta­tion. Ils n’ont pas eu cons­cience de créer une orga­ni­sa­tion modèle, d’un caractère sans pré­cédent ; ils ont seu­le­ment décidé qu’il leur fal­lait se déf­endre eux-mêmes et avoir des délégués qu’ils contrôleraient à tout moment. Dans leur esprit, ce qu’ils ont fait s’ins­crit dans la lutte de chaque jour et en somme ils n’ont eu d’autre souci que de « faire leurs affai­res eux-mêmes ». Ils n’ont pas voulu abat­tre les syn­di­cats en général, mais ils ont jugé que les direc­ti­ves des syn­di­cats ten­daient à les trans­for­mer en masse de manœuvre et ne leur per­met­taient pas de se déf­endre effi­ca­ce­ment, que décidément les syn­di­cats ne s’occu­paient pas d’eux. Enfin ils ont com­pris qu’il exis­tait un ter­rain sur lequel les exploités pou­vaient se ren­contrer, quelle que soit leur situa­tion propre et leurs idées par­ti­cu­lières et qui était celui de la lutte pra­ti­que au cœur de la pro­duc­tion. Cela ne signi­fie pas que des dis­cus­sions qui impli­quent des prises de posi­tion poli­ti­ques soient ban­nies dans le Conseil ; ses mem­bres ont, bien sûr, des opi­nions poli­ti­ques, qu’elles soient systé­ma­tiques on non, et ils ne man­quent pas de les affir­mer pour expli­quer de leur point de vue, ce qui se passe dans l’entre­prise. Mais la règle d’or du Conseil, fixée dès le départ et main­te­nue avec une farou­che dét­er­mi­nation, est que les idées de chacun doi­vent pour deve­nir les idées du Conseil être sou­mi­ses à tous les employés et être adoptées par eux. A chacun s’impose l’auto­rité de tous. Les employés décident eux-mêmes et ne tolèrent plus les direc­ti­ves de partis ou de syn­di­cats qui, au nom des intérêts « supérieurs » de la classe ouvrière, agis­sent en fait selon leurs pro­pres intérêts.

Vouloir porter un juge­ment théo­rique sur la nature du Conseil n’est pas dans nos inten­tions. Certains considé­reront peut-être avec quel­que dédain que la lutte se dével­oppe à un niveau bien élém­ent­aire, d’autres pour­ront affir­mer au contraire que son mode d’orga­ni­sa­tion est révo­luti­onn­aire. Il nous suffit de mon­trer qu’il s’agit d’une expéri­ence neuve et qui plonge très pro­fondément ses raci­nes dans l’évo­lution sociale, qui par de nom­breux aspects reflète une ten­dance dét­er­min­ante des exploités à pren­dre en main leur propre déf­ense dans la société capi­ta­liste moderne. C’est aux employés et aux ouvriers des autres entre­pri­ses à voir ce que peut leur appor­ter cette expéri­ence dans la lutte qu’ils mènent ; car si l’exploi­ta­tion crée des condi­tions com­mu­nes, il n’en est pas moins vrai que dans chaque sec­teur, dans chaque milieu une situa­tion par­ti­cu­lière peut appe­ler des formes de lutte et d’orga­ni­sa­tion ori­gi­na­les.

A. SITUATION DE L’ENTREPRISE

Il est dif­fi­cile de donner une idée exacte de l’impor­tance d’une société d’assu­ran­ces par rap­ports aux autres entre­pri­ses. Il n’en sort aucune pro­duc­tion au sens éco­no­mique du terme. Son but est sim­ple­ment de drai­ner les capi­taux de tous les milieux au profit de l’Etat et des ban­ques d’affai­res. Le volume de ces capi­taux ne peut donner d’ailleurs qu’une idée toute rela­tive de cette impor­tance en raison des sous-éval­uations considé­rables de l’actif des sociétés d’assu­rance sur la vie.

a) Effectifs.

L’entre­prise est située [à Paris] dans le « quar­tier des Assurances » (la sur­face délimitée par le bou­le­vard Haussman, la gare Saint-Lazare, la rue Lafayette et la rue Drouot, concen­tre pra­ti­que­ment 90 % des sociétés et de 15 000 à 20 000 employés). La société compte en France envi­ron 1 000 sala­riés (450 employés et 100 cadres au siège social de Paris, 150 employés de pro­vince dans 40 cen­tres, 300 cadres et ins­pec­teurs pour le sec­teur com­mer­cial) ; en outre, elle emploie 200 à 300 agents com­mer­ciaux de toute espèce. Parmi les employés du siège, il y a au moins 70 % de femmes ; par contre, parmi les cadres, le pour­cen­tage est très faible (10 %).

b) Domaine d’acti­vité.

Il com­prend la France et les ter­ri­toi­res d’Outre-mer, ainsi que la Belgique où sont situées d’impor­tan­tes suc­cur­sa­les ; une cer­taine acti­vité s’exerce en Argentine, en Egypte, en Espagne et en Israël.

c) Capital social.

De 24 mil­lions en 1946 il a été porté suc­ces­si­ve­ment à 125 mil­lions (1947), 250 mil­lions (1949), 500 mil­lions (1950), 1 mil­liard (1952) sans apport extérieur, par incor­po­ra­tion de rés­erves.

d) Eléments finan­ciers.

En 1955, l’actif évalué se monte à 31 mil­liards ; le revenu des « pla­ce­ments » à 2 mil­liards ; les encais­se­ments annuels de primes à 6 à 7 mil­liards. Ces encais­se­ments représ­entent 10 % de l’encais­se­ment de toutes les sociétés d’assu­ran­ces-vie et les rés­erves envi­ron 15 %. La société se classe parmi les trois pre­mières « gros­ses » sociétés d’assu­rance-vie.

Pour donner une idée de la sous-éval­uation de l’actif, il suffit de men­tion­ner que les valeurs (titres, immeu­bles) y sont portées obli­ga­toi­re­ment (il s’agit d’une obli­ga­tion légale) pour la somme la plus faible - prix d’achat au cours actuel. Il s’ensuit que les immeu­bles figu­rent, par­fois, pour le quart ou le cin­quième de leur valeur réelle (plus de 100 immeu­bles) et que la vente d’un seul immeu­ble dégage un profit considé­rable.

De l’aveu de la société elle-même, alors que les « enga­ge­ments de la Compagnie » envers les assurés sont en fin de 1955 de 781 mil­lions, le seul béné­fice de la ges­tion finan­cière, abs­trac­tion faite de tout béné­fice de vente, atteint 719 mil­lions. Fin 1955 éga­lement, l’ensem­ble des pla­ce­ments attei­gnait 27,3 mil­liards, la plus-value bour­sière dép­assait 7,5 mil­liards et une timide reva­lo­ri­sa­tion des immeu­bles dégageait une « rés­erve spéc­iale » de 541 mil­lions.

e) Administration et orien­ta­tion.

Jusqu’en 1946, la société était contrôlée par le groupe de Rothschild. La natio­na­li­sa­tion (avril 1946) a amené à la direc­tion un conseil d’admi­nis­tra­tion com­posé de trois représ­entants de l’Etat (fonc­tion­nai­res des finan­ces), trois « représ­entants des assurés », trois tech­ni­ciens, trois représ­entants du per­son­nel (des employés, des agents, des cadres). Pratiquement, les « postes » sont par­tagés entre les différ­entes bureau­cra­ties patro­na­les et syn­di­ca­les. Le pré­sident-direc­teur général est nommé par le minis­tre des Finances ; il était d’abord, ainsi que toute l’équipe de direc­tion venue en 1946, social-démoc­rate et vrai­sem­bla­ble­ment ayant des liens avec la franc-maç­on­nerie ; depuis 1952, le pré­sident-direc­teur général a des atta­ches poli­ti­ques dans les milieux UDSR et radi­caux [2]. L’orien­ta­tion finan­cière semble se faire, de nou­veau, en faveur des ban­ques qui contrôlaient la société autre­fois (dont Rothschild). La natio­na­li­sa­tion n’a d’ailleurs pas étatisé l’entre­prise ; elle reste une entre­prise com­mer­ciale, en concur­rence avec un sec­teur privé impor­tant et les autres sociétés d’assu­ran­ces natio­na­lisées, et subit, de ce fait, comme une entre­prise privée, tout le poids des impé­rat­ifs de ges­tion capi­ta­liste.

B. ÉVOL­UTION DE LA STRUCTURE DE L’ENTREPRISE.

Il existe actuel­le­ment trois caté­gories d’assu­ran­ces : « grande bran­che », « popu­laire » et « groupe », dont la pra­ti­que cor­res­pond à des situa­tions éco­no­miques bien définies, et dont l’intro­duc­tion a amené des modi­fi­ca­tions corré­la­tives dans la struc­ture et les condi­tions de tra­vail de l’entre­prise.

Pour per­met­tre de com­pren­dre ces caté­gories, on peut dire que la « grande bran­che » cor­res­pon­drait à un habit sur mesure, la « popu­laire » au vêtement de confec­tion, et le « groupe » au bleu de tra­vail.

a) Avant 1930.

Avant la guerre de 1914, l’assu­rance s’adres­sait uni­que­ment à la classe bour­geoise aisée à laquelle il fal­lait du « sur-mesure » ; la « grande bran­che » était la seule acti­vité, et l’entre­prise était au stade arti­sa­nal. Chaque employé devait avoir des connais­san­ces un peu sur tout ; il avait des contacts avec le public ; lors de son recru­te­ment, on recher­chait uni­que­ment des garan­ties d’une cer­taine édu­cation pou­vant cau­tion­ner à la fois un niveau d’ins­truc­tion, une faci­lité de parole et une mora­lité « exem­plaire ». La divi­sion du tra­vail était peu poussée : une seule orga­ni­sa­tion com­mer­ciale cons­ti­tuée par un réseau d’agents non sala­riés ; une « divi­sion » par grande caté­gorie d’opé­rations : sous­crip­tions, recou­vre­ments, comp­ta­bi­lité, actua­riat, inven­taire, ser­vi­ces annexes. La clas­si­fi­ca­tion des emplois reflétait cette situa­tion.

b) L’évo­lution de 1930 à 1945.

La trans­for­ma­tion des condi­tions éco­no­miques au len­de­main de la guerre de 1914 conduit à une modi­fi­ca­tion de la clientèle des com­pa­gnies d’assu­ran­ces sur la vie. La classe bour­geoise à laquelle s’adres­sait l’assu­rance du type « grande bran­che » s’est appau­vrie ; la crise de 1930 accen­tue encore cette évo­lution. Pour « tenir », les com­pa­gnies d’assu­ran­ces-vie doi­vent suivre l’évo­lution de cette classe et trou­ver un nou­veau champ d’acti­vité dans la classe ouvrière dont les condi­tions matéri­elles se sont au contraire améliorées. Mais alors qu’à une classe riche convien­nent des capi­taux et primes impor­tants et des clau­ses « sur mesure » (gros contrats), à une classe pauvre convien­nent de fai­bles capi­taux et primes avec des clau­ses stan­dard (petits contrats). Pour que l’opé­ration soit ren­ta­ble, il faut dés­ormais qu’à un petit nombre de gros contrats cor­res­ponde un grand nombre de « petits contrats ». Comme l’assu­rance « grande bran­che » ne dis­pa­raît pas et ne peut assi­mi­ler la « fabri­ca­tion » et la vente du vêtement de confec­tion qu’est cette assu­rance dite « popu­laire », il faut créer une nou­velle orga­ni­sa­tion capa­ble de « sortir » une grosse masse de contrats.

Cette orga­ni­sa­tion se jux­ta­pose à la pré­céd­ente. Elle com­porte un réseau com­mer­cial for­te­ment hiér­archisé de sala­riés assu­jet­tis à des chif­fres de pro­duc­tion dét­erminés, elle se base sur la divi­sion du tra­vail et la méca­ni­sation des deux ser­vi­ces les plus impor­tants : un cen­tral dac­ty­lo­gra­phi­que pour la sortie des contrats et un cen­tral méca­nog­rap­hique pour la sortie des quit­tan­ces. Les tâches intermédi­aires s’ali­gnent sur ces deux ser­vi­ces mécanisés. Pour les vieux employés, les arti­sans de la « grande bran­che », la « popu­laire » est considérée, de 1930 à 1945, comme une colo­nie pénit­enti­aire ; ils ont cons­cience d’une sous-qua­li­fi­ca­tion, d’une non-uti­li­sa­tion des capa­cités que l’on exi­geait d’eux et dont ils tiraient une cer­taine fierté. La direc­tion entre­tient d’ailleurs cette divi­sion ; une muta­tion à la popu­laire équivaut à une dég­ra­dation. Les anciens désignent ces ser­vi­ces par des expres­sions qui se veu­lent péjo­ra­tives - « le wagon postal », les « machi­nes », « l’usine » - mais qui, en fait, tra­dui­sent l’intro­duc­tion de la méca­ni­sation et de la ratio­na­li­sa­tion. La direc­tion est moins dif­fi­cile sur le recru­te­ment. En 1939, un direc­teur peut dire : « Je prends n’importe qui dans la rue et j’en fais un employé au bout de huit jours. » Il ne s’agit plus de connais­san­ces, mais de la simple pos­si­bi­lité « phy­si­que » de faire un cer­tain tra­vail, tou­jours iden­ti­que.

c) Le sens de l’évo­lution actuelle.

Plus réc­emment, autour de 1939 et sur­tout à partir de 1945, s’intro­duit une modi­fi­ca­tion qui reflète d’une manière plus pré­cise encore la trans­for­ma­tion des struc­tu­res socia­les. Dans la société entière, l’indus­tria­li­sa­tion conduit à cen­trer de plus en plus la vie des indi­vi­dus sur leur entre­prise, tant pour le cadre supérieur que pour le manœuvre. L’assu­rance va trou­ver sa forme « indus­trielle par­faite » en rela­tion avec cette concen­tra­tion des indi­vi­dus autour de la cel­lule sociale qu’est l’entre­prise. L’assu­rance « de groupe » s’adresse main­te­nant à une col­lec­ti­vité ; il n’y a plus qu’une police col­lec­tive qui fixe quel­ques règles appli­ca­bles à tous : plus de quit­tan­ces de primes, mais un seul état d’âge et de salai­res, fourni par l’entre­prise, et direc­te­ment exploi­ta­ble par les machi­nes.

Tout est cal­culé d’après les salai­res et les machi­nes peu­vent assu­rer 90 % du tra­vail, le reste étant un simple tra­vail de « pré­pa­ration » qui doit suivre le rythme des machi­nes. Cela entraîne la création d’un ser­vice nou­veau ; cette tech­ni­que nou­velle ne peut être assi­milée ni par la « grande bran­che » ni par la « popu­laire ».

Cette évo­lution s’accen­tue après 1945 avec le dével­op­pement de la « popu­laire » dont les mét­hodes et le champ d’acti­vité empiètent peu à peu sur les sec­teurs dévolus à la « grande bran­che ». De 1947 à 1952, la struc­ture de l’entre­prise est com­plè­tement rema­niée ; la ratio­na­li­sa­tion s’intro­duit peu à peu dans la tota­lité des ser­vi­ces.

d) Le tra­vail à la chaîne dans une entre­prise d’assu­rance-vie.

Dans la « popu­laire », la chaîne est main­te­nant par­faite ; en voici les arti­cu­la­tions :

1. Examen des pro­po­si­tions.

Les pro­po­si­tions sont exa­minées, étiquetées, vérifiées par un bureau où la divi­sion du tra­vail est très poussée, chaque employé effec­tuant une tâche très limitée (com­pos­tage, tari­fi­ca­tion, véri­fi­cation, enre­gis­tre­ment...). Par exem­ple, le même employé peut avoir à com­pos­ter à deux repri­ses plus de 1 500 pro­po­si­tions par jour ; le ser­vice peut passer jusqu’à 10 000 pro­po­si­tions par semaine de 40 heures ; un ren­de­ment est obli­ga­toire durant les dix jours de pointe de chaque mois (sans paie­ment de prime de ren­de­ment).

2. Frappe des contrats.

Les pro­po­si­tions ainsi traitées arri­vent au cen­tral dac­ty­lo­gra­phi­que où chaque dac­tylo doit taper et relire 75 sten­cils à alcool. C’est une tâche dif­fi­cile, salis­sante (car­bo­nes spéciaux) et entraînant une grande fati­gue ner­veuse (bruit et cadence de tra­vail). Une prime de ren­de­ment est attri­buée ; si les employées jeunes peu­vent assu­rer le ren­de­ment, à partir d’un cer­tain âge (entre trente et qua­rante ans), beau­coup ne peu­vent suivre le rythme et mani­fes­tent des trou­bles ner­veux ; les employées essaient de tenir en tra­vaillant après l’horaire, ou en évitant les absen­ces, même en cas de grande fati­gue ou de mala­die, pour conser­ver le béné­fice de leur prime de ren­de­ment ; mais à partir d’un cer­tain âge, varia­ble sui­vant leur rés­ist­ance phy­si­que, elles doi­vent accep­ter leur muta­tion dans un autre ser­vice avec une perte de salaire men­suel d’envi­ron 5 000 francs. A ce moment, leur longue pér­iode de tra­vail stan­dard leur a fait perdre toute qua­li­fi­ca­tion et sou­vent leurs trou­bles ner­veux sont deve­nus chro­ni­ques.

3. Tirage des docu­ments.

Ce seul et unique cliché, frappé par des dac­ty­los, sert à tirer, à l’aide de machi­nes Ormig, tous les docu­ments afférents à une police : poli­ces, fiches intéri­eures, dont celles ser­vant à l’établ­is­sement des cartes per­forées. Le cliché est établi de telle manière que ces fiches contien­nent les ren­sei­gne­ments codi­fiés per­met­tant direc­te­ment la trans­crip­tion sur la carte per­forée. Il y a un bureau entier de ces machi­nes, bureau exclu­si­ve­ment féminin. C’est un tra­vail très salis­sant (car­bo­nes et encres vio­let­tes) néc­es­sitant le chan­ge­ment de vêtements (blou­ses bleues) et le net­toyage à l’alcool Il n’y a pas de cadence fixée, mais il y en a une indi­recte puisqu’il faut écouler la pro­duc­tion des dac­ty­los qui, elles, sont à la tâche.

4. Tri des docu­ments.

Le contrôle et la ven­ti­la­tion des pièces sont un tra­vail pure­ment manuel. Des employées (bureau exclu­si­ve­ment féminin) trient les pièces sor­tant « en vrac » des machi­nes Ormig ; cer­tai­nes « vérifient » par lec­ture les poli­ces, d’autres les met­tent sous che­mise avec com­pos­tage des numéros, d’autres met­tent sous enve­lop­pes les poli­ces des­tinées à l’assuré, d’autres enfin regrou­pent les docu­ments des­tinés au cir­cuit intérieur des pièces.

Comme pour le tirage, aucune cadence n’est imposée, mais en réalité c’est tou­jours la cadence des dac­ty­los qui règle le tra­vail. C’est une beso­gne fas­ti­dieuse, mono­tone, notam­ment en ce qui concerne la lec­ture des contrats (tra­vaillant une partie de l’année à la lumière de tubes lumi­nes­cents, les employées se plai­gnent de trou­bles visuels et de l’ina­dap­ta­tion de l’écl­ai­rage à leur tra­vail).

5. Etablissement de la carte per­forée.

Le docu­ment de base de l’entre­prise est la carte per­forée. Il est plus utile pour beau­coup d’employés de savoir « lire » une carte per­forée que de savoir écrire en bon français ou cal­cu­ler rapi­de­ment, critères du « bon employé » d’autre­fois. La per­fo­ra­tion des cartes se fait essen­tiel­le­ment dans un bureau de « perfos » d’après les fiches dont il a été ques­tion. Une seule fiche de contrat sert à l’établ­is­sement de plu­sieurs cartes per­forées, les unes des­tinées au quit­tan­ce­ment (soit deux cartes - une pour la prime, une pour l’adresse - soit une seule pour la « popu­laire »), d’autres des­tinées au calcul des rés­erves, d’autres au com­mis­sion­ne­ment. Sur cer­tai­nes cartes, des données seules sont per­forées, le reste de la per­fo­ra­tion étant effec­tué méca­niq­uement après calcul par des machi­nes cal­cu­la­tri­ces, à partir des éléments per­forés.

Les perfos sont assu­jet­ties à une cadence élevée et perç­oivent une prime de ren­de­ment. Pour 9 000 per­fo­ra­tions à l’heure, elles tou­chent une prime de base de 1 300 francs par mois (envi­ron 5 % du salaire de base) aug­mentée de 600 francs par 1 000 per­fo­ra­tions horai­res sup­plém­ent­aires [3]. Un abat­te­ment d’un quart d’heure est accordé le matin et 1’après-midi. Si l’employée ne peut réa­liser la cadence mini­mum moyenne, elle est mutée ; en cas de mala­die, la prime est dimi­nuée pro­por­tion­nel­le­ment aux jours d’absence.

Il s’agit encore d’un bureau exclu­si­ve­ment féminin. Le tra­vail entraîne une fati­gue ner­veuse dont l’effet à long terme est peu connu en raison de l’intro­duc­tion réc­ente du système (dix ans), et de la jeu­nesse des éléments féminins recrutés à l’époque. Comme pour les dac­ty­los, le souci de conser­ver la prime ou de l’accroître, fait que ces employées tra­vaillent sou­vent à la limite de leur rés­ist­ance ner­veuse.

6. Le cen­tral méca­nog­rap­hique.

Les cartes ser­vent à l’établ­is­sement de docu­ments indi­vi­duels (quit­tan­ces de primes, feuilles de com­mis­sions et d’états, divers bor­de­reaux de com­mis­sions d’agen­ces), de docu­ments comp­ta­bles et sta­tis­ti­ques.

Les machi­nes prin­ci­pa­les sont les tabu­la­tri­ces, mais des tra­vaux pré­pa­rat­oires sont néc­ess­aires : contrôle et mise à jour des fichiers, tri des cartes, repro­duc­tion, calcul, clas­se­ment (de nou­vel­les cartes) dans les fichiers. La plu­part de ces tra­vaux sont effec­tués par d’autres machi­nes (cal­cu­la­tri­ces, repro­duc­tri­ces, trieu­ses).

Les employés de ce ser­vice sont pres­que exclu­si­ve­ment mas­cu­lins, ils ont une cer­taine qua­li­fi­ca­tion pro­fes­sion­nelle. Pratiquement, il s’ins­taure une rou­tine de tra­vail qui rend inu­tile cette qua­li­fi­ca­tion, à quel­ques excep­tions près. Le tra­vail exige une cadence et une sta­tion debout conti­nuel­les, dans une atmos­phère de bruit. L’employé est le plus sou­vent le ser­vant d’une machine. Une prime dite de « pla­ning » (prime de ren­de­ment déguisée) est attri­buée ; la cadence de tra­vail est fixée non par des temps précis mais par l’obli­ga­tion de sortie de docu­ments à des dates limi­tes.

7. Le contrôle et l’envoi des docu­ments.

Le contrôle, tra­vail de pure mise en ordre, se fait dans les ves­ti­ges d’anciens ser­vi­ces qui pré­parent le regrou­pe­ment pour l’envoi dans les agen­ces (« grande bran­che ») ou dans des cen­tres de ges­tion (« popu­laire ») ou direc­te­ment à la clientèle (« groupe »).

e) Les chaînes annexes d’appro­vi­sion­ne­ment de la chaîne prin­ci­pale.

Autour de cette chaîne cen­trale, épine dor­sale de l’entre­prise, dont chaque rouage doit fonc­tion­ner nor­ma­le­ment au risque de tout blo­quer, les tra­vaux d’« ali­men­ta­tion » ou d’« évac­uation » ne sont pas encore entiè­rement ratio­na­lisés.

Différentes rai­sons empêchent cette ratio­na­li­sa­tion totale, qui est cepen­dant pos­si­ble puisqu’elle est réalisée dans quel­ques entre­pri­ses pilo­tes.

a) Certaines règles légales obli­gent à des tâches qui néc­es­sitent le recours à des tech­ni­ques périmées. Par exem­ple, les règ­lements de capi­taux à la suite d’un décès ne peu­vent être effec­tués sans la réunion obli­ga­toire de pièces, ce qui néc­es­site l’établ­is­sement manuel d’un dos­sier et de cor­res­pon­dance. Jusqu’à une date réc­ente, la lég­is­lation impo­sait la tenue de rép­ert­oires de poli­ces qui ne pou­vaient être que rédigés à la main. Le déca­lage est tel­le­ment énorme entre la tech­ni­que et les obli­ga­tions légales, que cer­tai­nes règles légales ne sont plus observées, avec la tolér­ance du ministère des Finances, chargé de contrôler les sociétés d’assu­ran­ces. On pour­rait écrire des pages sur ces nom­breu­ses règles sur les­quel­les butte la méca­ni­sation.

b) Rationaliser tous les tra­vaux signi­fie­rait impo­ser une cadence, celle de la chaîne, à tous les employés, quel­les que soient leurs apti­tu­des phy­si­ques. Mais l’ancien système de tra­vail arti­sa­nal a laissé une séqu­elle de vieux employés pra­ti­que­ment « non récu­pérables » (ceux-là même que le patron qua­li­fie de « toquards », en évoquant le poids qu’ils cons­ti­tuent dans l’entre­prise). Deux solu­tions peu­vent rés­oudre le pro­blème : la mise à pied ou l’attente de l’éli­mi­nation par les départs en retraite. La néc­essité de main­te­nir « un climat social » dans l’entre­prise empêche toute trans­for­ma­tion radi­cale. Les tra­vaux de la chaîne sont assurés par un mini­mum de jeunes, les tra­vaux annexes, non ratio­na­lisés ou semi-mécanisés, sont assurés par un maxi­mum de vieux employés. La trans­for­ma­tion se fait pro­gres­si­ve­ment.

On trouve donc dans les tra­vaux annexes toute la gamme des acti­vités qui ont jalonné l’évo­lution du tra­vail jusqu’à nos jours et, sou­vent, les employés qui ont conti­nué de les effec­tuer pen­dant tout ce temps.

1° L’arti­sa­nat. - Ce sont les ser­vi­ces en voie de dis­pa­ri­tion : la comp­ta­bi­lité géné­rale (obli­ga­tion de tenue de livres), le ser­vice « groupe » ancienne ges­tion (types de contrats encore en cours non-stan­dard) ou main­te­nus en raison d’obli­ga­tions légales (règ­lements) ou en voie de trans­for­ma­tion (établ­is­sement des contrats .« grande bran­che » dont la ratio­na­li­sa­tion est en cours).

2° La semi-méca­ni­sation. - Ce sont les ser­vi­ces en cours de trans­for­ma­tion : inven­taire (calcul des rés­erves), cal­culs (une partie impor­tante de ces cal­culs est faite main­te­nant direc­te­ment sur cal­cu­la­trice élect­ro­nique, ce qui entraîne une réd­uction impor­tante de per­son­nel) ; ser­vi­ces finan­ciers et comp­ta­bles (comp­tes d’agents) dont la ratio­na­li­sa­tion a été poussée aussi loin que pos­si­ble.

3° La méca­ni­sation. - Ce sont les véri­tables chaînes annexes sou­mi­ses à une cadence directe ou indi­recte : archi­ves, cour­rier, cen­tral dac­ty­lo­gra­phi­que (cen­tra­li­sa­tion de la frappe du cour­rier, usage de magné­top­hones), établ­is­sement des docu­ments de muta­tions de contrats (ves­tige d’un ser­vice de quit­tan­ce­ment n’effec­tuant plus que des tra­vaux élém­ent­aires).

4° Les bureaux de pro­vince. - La chaîne ne peut fonc­tion­ner régul­ièrement que si elle « exploite » des éléments stan­dard ou tout au moins ne prés­entant pas une grande diver­sité. Par suite, ce qui « sort » de la chaîne cor­res­pond éga­lement à un cer­tain degré de stan­dar­di­sa­tion. Mais la concur­rence com­mer­ciale, sur­tout dans l’assu­rance, contraint l’entre­prise à tenir compte d’une mul­ti­tude de détails, dans les clau­ses de contrats, dans l’encais­se­ment des primes, etc. Il est donc néc­ess­aire qu’un tra­vail pré­pa­rat­oire soit fait sur les docu­ments de base (stan­dar­di­sa­tion, grou­pe­ment) et qu’en sens inverse une reconver­sion s’opère à la sortie de la chaîne (rép­ar­tition aux encais­seurs des quit­tan­ces, paie­ments isolés, etc.). Des ser­vi­ces furent donc créés pour effa­cer les détails pra­ti­ques à l’entrée et les recons­ti­tuer à la sortie. Ce rôle est joué tantôt par les agen­ces (« grande bran­che ») mais sur­tout par les cen­tres de pro­vince (« popu­laire ») ; pour le « groupe », la per­fec­tion du mécan­isme et la sup­pres­sion des éléments par­ti­cu­liers ren­dent inu­ti­les ces ser­vi­ces de conver­sion et de reconver­sion. Les cen­tres de pro­vince créés en 1954 ont, d’une part, un rôle cen­tra­li­sa­teur avec mis­sion d’établir tous les docu­ments (pro­po­si­tions, états d’encais­se­ments, états de trans­for­ma­tion, encais­se­ments) de sorte que le siège puisse les assi­mi­ler imméd­ia­tement sans atten­dre de ren­sei­gne­ments ; d’autre part, un rôle déc­ent­ra­li­sateur de rép­ar­tition : des états, quit­tan­ces, feuilles de com­mis­sion, paie­ments arri­vent en bloc au siège.

Il est évident que leur rôle est capi­tal car ils sont les intermédi­aires entre toute l’orga­ni­sa­tion com­mer­ciale et l’orga­ni­sa­tion ratio­na­lisée du siège. Tel est bien ce rôle que leur assi­gne la direc­tion, car l’orga­ni­sa­tion de ces bureaux de pro­vince est très for­te­ment contrôlée et rég­lementée ; elle trouve d’ailleurs d’autres avan­ta­ges dans ces cen­tres. Le tra­vail en pro­vince peut être moins payé qu’à Paris et la main-d’œuvre « plus souple », plus facile à exploi­ter (la rareté des emplois opérant une plus forte pres­sion sur le tra­vailleur), peut être plus adaptée à des poin­tes de tra­vail pér­io­diques que l’orga­ni­sa­tion rigide du siège ne pour­rait tolérer.

L’impor­tance de ce sec­teur peut être mesurée au fait que les employés de pro­vince représ­entaient à peine 7 % de l’effec­tif total du siège en 1950, alors qu’ils représ­entent plus de 25 % de cet effec­tif actuel­le­ment*.

f) La modi­fi­ca­tion du recru­te­ment des employés.

Les modi­fi­ca­tions des condi­tions de tra­vail ont com­plè­tement trans­formé le recru­te­ment des employés.

Avant 1930, un emploi de bureau était une bonne « situa­tion » pour la petite-bour­geoi­sie. Depuis la méca­ni­sation, la plu­part des emplois ces­sent d’être intér­essants, car rému­nérations et condi­tions de tra­vail se rap­pro­chent de celles de l’indus­trie. Avant 1930, le recru­te­ment se fai­sait par rela­tions ; l’ori­gine sociale était une garan­tie de « bon esprit » et les condi­tions de tra­vail ne pou­vaient qu’enra­ci­ner en chacun les préjugés déjà bien établis.

Après le dével­op­pement de la bran­che « popu­laire », de 1930 à 1939, le per­son­nel nou­veau était appelé à effec­tuer des tâches divisées sous une dis­ci­pline plus rigou­reuse, à une cadence plus élevée. Pendant cette pér­iode entrèrent dans l’entre­prise des pro­fes­sion­nels de l’indus­trie et du com­merce sans tra­vail. Beaucoup espéraient ne rester que tem­po­rai­re­ment ; cer­tains sont encore employés, d’autres firent « car­rière ». Un pein­tre déco­rateur est main­te­nant archi­viste après voir été garçon d’étage ; un ancien souf­fleur de verre est garçon jusqu’à sa retraite ; un autre ver­rier est devenu chef de ser­vice ; des impri­meurs, des mét­allos, etc., rejoi­gni­rent aussi l’assu­rance. Ainsi se jus­ti­fie la réflexion déjà citée d’un direc­teur en 1939 : « On peut pren­dre n’importe qui dans la rue pour en faire un employé. »

Ces éléments nou­veaux avaient un esprit tout à fait différent de celui des anciens ; ce sont eux qui furent les plus actifs en 1936 ; mino­ri­tai­res, ils ne réus­sirent pas à entraîner le per­son­nel dans le mou­ve­ment de grève, mais ils fondèrent la sec­tion syn­di­cale CGT de l’entre­prise.

La guerre, la ratio­na­li­sa­tion accen­tuée après 1945 devaient bou­le­ver­ser à nou­veau le recru­te­ment ; il entra, notam­ment dans l’après-guerre immédiat, beau­coup de jeunes issus de tous milieux et sur­tout de milieux petits employés et ouvriers. Cependant, les éléments « petits-bour­geois » pour­vus d’une cer­taine ins­truc­tion se déto­urnent main­te­nant de ces tra­vaux « abru­tis­sants ». A l’intérieur même de l’entre­prise, les vieux ser­vi­ces sont dés­or­ganisés et de nou­veaux sont créés, entraînant des muta­tions fréqu­entes et un véri­table bras­sage des employés. Il devient de plus en plus clair qu’on ne peut plus « faire car­rière » ; nom­breux sont ceux qui s’aperç­oivent qu’ils ne sont que des pions que l’on dép­lace à volonté pour les uti­li­ser là où l’on a besoin d’eux. La trans­for­ma­tion des condi­tions de tra­vail des vieux employés, le contact des anciens et des nou­veaux éléments achèvent de modi­fier le com­por­te­ment du per­son­nel. A l’indi­vi­dua­lisme tend à se sub­sti­tuer le sens de l’action col­lec­tive (pre­mière grève de douze jours en mars 1950) ; au débrouil­lage indi­vi­duel la soli­da­rité ; l’arri­visme tend à recu­ler et les employés devien­nent sen­si­bles aux injus­ti­ces socia­les. Ils ten­dent à se fondre dans la grande masse des tra­vailleurs.

Un indice très signi­fi­ca­tif de cette évo­lution se retrouve dans l’habille­ment : vers 1930, l’employé était le « prolét­aire en faux-col », les femmes devaient venir tra­vailler en bas et en cha­peau ; la tenue était un attri­but de l’employé. Aujourd’hui, dans tous les ser­vi­ces de la chaîne, hommes et femmes por­tent des blou­ses grises, bleues ou blan­ches, et même cer­tains por­tent des bleus de tra­vail ; les femmes chan­gent de tenue pour ne pas salir leurs vêtements.

g) Le rôle des cadres.

Les cadres d’avant 1930 étaient sou­vent des fils de famille, par­fois issus de la noblesse, que leur manque de capa­cité avait empêché de caser dans la diplo­ma­tie, l’armée, les finan­ces ou les affai­res. Ce qui impor­tait, c’était que leurs « bonnes manières » et le vernis qu’avaient pu lais­ser leurs études puis­sent ins­pi­rer le res­pect béat des inférieurs de la petite-bour­geoi­sie, tout heu­reux de côtoyer chaque jour de tels supérieurs. On retrouve encore aujourd’hui chez un cer­tain nombre d’employés ce culte du cadre. Du jour où le tra­vail se trans­for­mait, le cadre n’était plus un « supérieur » : il devait être ou bien un tech­no­crate, l’équi­valent de l’ingénieur (tech­ni­cien en mathé­ma­tiques ou en droit) ou bien celui qui com­mande et impose la dis­ci­pline, le « garde-chiourme ». La majo­rité des emplois de cadres appar­tien­nent à cette der­nière caté­gorie et ne requièrent aucune connais­sance par­ti­cu­lière ; beau­coup de cadres sont recrutés dans le rang en considé­ration non de leurs capa­cités mais de leurs apti­tu­des à « servir ». Le « garde-chiourme » tra­di­tion­nel tend d’ailleurs à être rem­placé par un autre de type plus habile. C’est que la cadence du tra­vail rend inu­tile la dis­ci­pline stricte et que la divi­sion très poussée du tra­vail néc­es­site un fonc­tion­ne­ment sans heurts ; on ne demande donc plus au cadre qu’à être un sur­veillant de la vaste et com­plexe machine, sachant mettre de l’huile dans un rouage et être atten­tif à tout bruit du mécan­isme pou­vant révéler un défaut de fonc­tion­ne­ment.

Il a un rôle de coor­di­na­tion mais on lui demande sur­tout de main­te­nir un climat social favo­ra­ble : ce sont plus cer­tai­nes qua­lités psy­cho­lo­gi­ques qu’on requiert de lui que des qua­lités pro­fes­sion­nel­les. L’appar­te­nance à un groupe social défini (syn­di­cat « maison », francs-maçons, catho­li­ques) est, en général, la référ­ence pour la pro­mo­tion des cadres, l’indép­end­ance étant au contraire une contre-indi­ca­tion.

Les cadres ten­dent à rem­plir leurs fonc­tions ainsi définies en bri­sant la cohésion et la soli­da­rité qui est la conséqu­ence nor­male d’un tra­vail ratio­na­lisé. Ils font preuve, à cet égard, d’une men­ta­lité nou­velle, cher­chant à s’immis­cer dans la vie privée de leurs subor­donnés pour mieux les domi­ner, ne recu­lant pas devant une cer­taine fami­lia­rité et, par­fois, à jouer le rôle de confi­dent et de conseiller. Au reste, cette atti­tude, que favo­rise la prés­ence cons­tante du cadre auprès de l’employé, n’exclut pas le recours à des procédés plus tra­di­tion­nels (mou­char­dage, chan­tage, etc.) ; mais ces der­niers sont de moins en moins effi­ca­ces et ten­dent à paraître périmés. Les cadres du type adju­dant n’ont plus la cote dans l’entre­prise car le fonc­tion­ne­ment régulier d’une chaîne de tra­vail ne peut souf­frir les conflits et les ten­sions qu’ils ne man­quent pas d’amener.

h) La natio­na­li­sa­tion.

La natio­na­li­sa­tion de l’entre­prise, réalisée en 1946, a permis aux sala­riés de faire l’expéri­ence de la bureau­cra­tie ; tout employé sait qu’elle ne lui a rien apporté, qu’il n’a fait que chan­ger de maître et qu’une équipe de « petits copains » a rem­placé les anciens admi­nis­tra­teurs et direc­teurs.

Les Assurances Générales-Vie sont une des rares entre­pri­ses où il y ait eu, du jour au len­de­main, un rem­pla­ce­ment quasi-com­plet de l’équipe diri­geante. Ceux qui arri­vaient pour pren­dre les places étaient des fonc­tion­nai­res de grade moyen sans autre appui que le syn­di­cat, le parti poli­ti­que ou peut-être la franc-maç­on­nerie. Ils n’avaient pas de « base » définie. Dix ans après, les employés par­lent encore de la situa­tion modeste des mem­bres de la direc­tion lors de leur arrivée, de leurs dém­arches pour se conci­lier les res­pon­sa­bles syn­di­caux CGT (et par contre­coup les employés) en accré­ditant la lég­ende « qu’ils n’étaient pas des gens différents des employés ».

En bons bureau­cra­tes, leur ligne de conduite était de se cons­ti­tuer une base dans l’entre­prise et des rela­tions à l’extérieur de l’entre­prise. Une ges­tion sans his­toire et une grande sou­plesse vis-à-vis des gou­ver­ne­ments suc­ces­sifs devaient leur per­met­tre de conser­ver leur poste à tra­vers les évo­lutions poli­ti­ques.

Après s’être appuyée sur la CGT avant la scis­sion de 1947, la direc­tion s’appuya sur FO, puis sur la CFTC quand le pré­sident-direc­teur général, mis à la retraite, fut rem­placé par un ancien direc­teur des finan­ces qui se trouva avoir la même appar­te­nance poli­ti­que que le bonze ina­mo­vi­ble de ce der­nier syn­di­cat. Tous les employés connais­sent le « bon syn­di­cat » dont il faut faire partie si l’on veut espérer une pro­mo­tion rapide ou de petits avan­ta­ges per­son­nels. La direc­tion a ainsi nommé suc­ces­si­ve­ment agents de maît­rise ou cadres des mili­tants CGT, FO et CFTC dans l’espoir qu’ils for­me­raient une base fidèle qui per­met­trait de domi­ner plus faci­le­ment le per­son­nel.

Sauf les vieux employés qui attri­buent à la nou­velle direc­tion les inconvénients de la ratio­na­li­sa­tion et qui disent « c’était mieux autre­fois », la plu­part des employés tra­dui­sent la réalité par des réflexions du genre : « La natio­na­li­sa­tion n’a rien changé. » La direc­tion nou­velle, issue de la natio­na­li­sa­tion, a pu trou­ver en dix ans un cercle d’appuis poli­ti­ques et a cons­ti­tué avec les direc­tions ana­lo­gues des autres sociétés, de la Sécurité sociale, des syn­di­cats, de cer­tains partis, une couche bureau­cra­ti­que cons­ciente de sa posi­tion domi­nante, qui tend à conser­ver le pou­voir qu’elle détient ; elle a sur­tout des liens dans les milieux poli­ti­ques que l’extrême-droite appelle « de gauche » (radi­caux, UDSR, SFIO, PC, MRP) et dans tous les syn­di­cats, y com­pris la CGT. Cette couche diri­geante mon­tante qui a le regard tourné vers l’avenir peut appar­te­nir pra­ti­que­ment à des orga­ni­sa­tions et des partis différents qui en appa­rence lut­tent pour la prise totale du pou­voir ; mais, faute de mieux, les mem­bres de cette couche se par­ta­gent les postes dis­po­ni­bles et se ser­rent les coudes pour se main­te­nir. Il y a plus de liens et d’affi­nités entre la couche diri­geante des syn­di­cats (CGT com­prise) qu’entre ces mêmes diri­geants de syn­di­cats et les employés, même syn­di­qués.

Cette couche diri­geante s’est heurtée évid­emment aux vieilles cou­ches tra­di­tion­nel­les plus ou moins rénovées. Ces luttes tra­dui­sent des riva­lités éco­no­miques et appa­rais­sent dans l’orien­ta­tion finan­cière de l’entre­prise : chan­ge­ment de rela­tions avec tel groupe ban­caire quand le pré­sident-direc­teur général change ; rem­pla­ce­ment du jour au len­de­main, au Central méca­nog­rap­hique, des machi­nes IBM par des machi­nes Bull, ser­vi­ces rendus à tel groupe ou tel homme poli­ti­que (appar­te­ments, prêts d’argent aux col­lec­ti­vités, à cer­tai­nes per­son­na­lités).

Cette lutte abou­tit à la for­ma­tion de clans sur le plan de l’entre­prise et se pour­suit par des che­mi­ne­ments obs­curs, dont l’influence est sur­tout sen­si­ble parmi les cadres. Les employés res­tent sou­vent étr­angers à ces luttes de clans dont ils cons­ta­tent seu­le­ment les effets : montée en flèche ou disgrâce d’un cadre (sans capa­cités par­ti­cu­lières), orien­ta­tion nou­velle d’acti­vité de l’entre­prise, réf­orme des condi­tions de tra­vail ; même s’ils ne trou­vent pas d’expli­ca­tions pré­cises, ils se dou­tent que ce qui est présenté comme « l’intérêt de la Compagnie » pour expli­quer tout n’est en réalité que la conséqu­ence de luttes de clans.

i) Les syn­di­cats et leur action

1936 marque pra­ti­que­ment le départ de l’acti­vité syn­di­cale dans l’entre­prise. Auparavant domi­nait le mythe du bon patron. qu’on ren­contre encore chez cer­tains vieux tra­vailleurs. Un grand nombre d’employés res­pec­taient la hiér­archie ; ils pen­saient que seule leur sou­mis­sion leur per­met­trait d’obte­nir cer­tains avan­ta­ges, et ces avan­ta­ges ils les inter­prétaient comme le signe de la libé­ralité du patron, non comme un dû.

Les ser­vi­ces qui connu­rent les pre­miers des condi­tions de tra­vail plus dures, et où entrèrent des éléments issus d’autres milieux pro­fes­sion­nels, posèrent d’emblée les rela­tions de tra­vail en termes différents : la cons­ti­tu­tion de la sec­tion CGT de l’entre­prise en fut la conséqu­ence. Le patron, pour y faire pièce, sus­cita d’abord la for­ma­tion d’une sec­tion du syn­di­cat fas­ciste SPF, qui n’eut qu’une exis­tence éphémère parce que poli­ti­que­ment trop voyante ; puis il s’appuya sur la CFTC, notam­ment par l’intermédi­aire des cadres moyens. Des employés par­lent encore des pres­sions exercées avant 1939 et après 1944 par les chefs des gran­des divi­sions sur leurs employés pour les forcer à adhérer à la CFTC ; c’est à ce même syn­di­cat que la direc­tion remit en 1945, lors de la création des comités d’entre­prise, les œuvres socia­les, sûre qu’elles seraient gérées dans son intérêt comme dans celui de ce syn­di­cat.

De fait, après la pér­iode de la guerre pen­dant laquelle la plus grande confu­sion semble avoir régné, dans l’entre­prise comme par­tout, ce syn­di­cat a tou­jours joué et joue encore le rôle de « cour­roie de trans­mis­sion » entre direc­tion et employés. L’ori­gine sociale des vieux employés et d’une partie des nou­veaux, la sur­vi­vance de ser­vi­ces non ratio­na­lisés, la posi­tion domi­nante de ce syn­di­cat dans les œuvres socia­les, son habi­leté consommée à appuyer une espèce de pater­na­lisme éclairé, tout cela lui assure une posi­tion de leader parmi les syn­di­cats tra­di­tion­nels dans l’entre­prise. C’est d’ailleurs pra­ti­que­ment un seul homme, le « délégué » (cumu­lant les fonc­tions de délégué du per­son­nel, de délégué au comité d’entre­prise et de secrét­aire de ce comité ayant la haute main sur toutes les « œuvres socia­les », depuis la can­tine jusqu’à l’arbre de Noël, la caisse de retraite et la maison de repos) qui assure la fonc­tion, néc­ess­aire dans une entre­prise moderne, de porte-parole de la direc­tion auprès des sala­riés. Il ne fait aucun tra­vail, possède un bureau avec télép­hone, peut obte­nir de tous ser­vi­ces tous ren­sei­gne­ments sur les employés. Les cadres le res­pec­tent comme dét­enteur d’un pou­voir de même nature que le leur ; les employés ne veu­lent pas se mettre mal avec lui parce qu’ils savent « qu’il a le bras long ». Le pré­sident blague ouver­te­ment en public sur « ce per­son­nage qu’on paie à ne rien faire », mais en aparté déc­lare : « Il est bien utile. » Ce délégué définit d’ailleurs sa fonc­tion comme d’essence supéri­eure : jamais un compte rendu écrit ou oral au per­son­nel, jamais de réunion du per­son­nel. Aux réunions avec la direc­tion où l’on mar­chande les intérêts du per­son­nel qui com­mence à « remuer », il lui est arrivé plu­sieurs fois de déc­larer :« Tout ce qui se dit ici devra rester secret » et il pra­ti­que d’ailleurs obs­tinément quant à lui le secret comme un attri­but de sa fonc­tion. Son action, il la résume dans cette for­mule : « Nous fai­sons du social et du fami­lial. » Sa poli­ti­que est celle du cas per­son­nel, jamais celle de l’action col­lec­tive.

Seule la CGT, numé­riq­uement plus puis­sante que la CFTC en 1946 dans l’entre­prise, aurait pu faire pièce à cette influence grâce à l’appui que la direc­tion nou­velle pou­vait lui appor­ter dans le cadre de la natio­na­li­sa­tion. Mais les mili­tants les plus mar­quants se contentèrent d’occu­per les places de cadres qu’on leur offrait, alors que le « délégué » CFTC conti­nuait à jouer avec beau­coup d’habi­leté et d’expéri­ence son rôle tra­di­tion­nel, fort d’ailleurs de cette espèce d’indép­end­ance de façade opposée à la « com­pro­mis­sion » des ex-mili­tants CGT [4].

La scis­sion de 1947 devait amener une sec­tion FO forte de la quasi-tota­lité des adhérents de la CGT et de l’appui de la direc­tion, tandis que la sec­tion CGT se trou­vait réd­uite à des effec­tifs sque­let­ti­ques (quel­ques employés restés par « fidélité » autour des quel­ques mem­bres du PC de l’entre­prise), et ne pou­vait plus recueillir qu’une tren­taine de voix aux élections sui­van­tes.

L’évo­lution déjà déc­rite des mem­bres de la direc­tion de 1947 à main­te­nant, et le rôle dévolu à la sec­tion FO, le caractère anti-sta­li­nien du nou­veau syn­di­cat, fai­saient que rien ne dis­tin­guait celui-ci de la CFTC, sauf des ques­tions de per­son­nes. De fait, les délégués FO ex-CGT, collèrent très étr­oi­tement à la CFTC, les réunions de sec­tion furent sou­vent com­mu­nes et les deux per­ma­nents se par­tagèrent le « tra­vail syn­di­cal ». L’appar­te­nance à l’un ou l’autre de ces deux syn­di­cats dépend alors de considé­rations poli­ti­ques ou reli­gieu­ses ; si l’on donne son adhésion à tel ou tel, c’est parce qu’on espère être épaulé pour grim­per dans la hiér­archie, ou bien béné­ficier de quel­ques avan­ta­ges (loge­ments, prêts, secours) ou encore qu’on veut mani­fes­ter sa reconnais­sance pour un ser­vice rendu (que le délégué a su monter en épingle) ou tout sim­ple­ment parce qu’on craint l’hos­ti­lité d’un cadre syn­di­qué. Quant à ceux qui se conten­tent de voter pour un syn­di­cat, ils n’ont, pour la plu­part, d’autre souci que de main­te­nir en face du patron des orga­nis­mes sus­cep­ti­bles de les déf­endre, malgré tous les défauts qu’ils leur reconnais­sent (le souci d’effi­ca­cité semble très fort chez les employés).

La CGT connaît un nouvel essor à partir de 1950. Jusque-là, c’est-à-dire durant les trois années qui sui­vi­rent la scis­sion, elle fut coupée de la masse des sala­riés. La poli­ti­que de la CGT à l’éch­elle natio­nale, essen­tiel­le­ment axée sur les actions poli­ti­ques du PC (aussi timi­de­ment qu’elle fût exprimée par les mili­tants de l’entre­prise) déto­urnait vio­lem­ment les employés de ce syn­di­cat.

En 1950, la sec­tion CGT fut ranimée par deux mili­tants, indép­endants de tout parti poli­ti­que, sou­te­nus par un groupe d’employés, qui adoptèrent une poli­ti­que de lutte à l’égard de la direc­tion. Ils réus­sirent à évincer les mem­bres du PC de la sec­tion et entre­pri­rent un tra­vail patient d’expli­ca­tion, des­tiné à dres­ser les employés à la fois contre le patron, les syn­di­cats réf­orm­istes et la poli­ti­que sta­li­nienne tra­di­tion­nelle de la CGT. La remontée rapide de la sec­tion, qui eût été plus rapide encore si la CGT en tant que telle n’avait ins­piré la méfi­ance, fut, en outre, favo­risée par les nom­breu­ses contra­dic­tions que la ratio­na­li­sa­tion dével­oppait au sein de l’entre­prise. Même lors­que la CGT-Assurance, en 1954, réussit à manœuvrer et à repla­cer à la tête de la sec­tion un membre du PC, la sec­tion main­tint la nou­velle influence qu’elle avait acquise.

Il faut d’ailleurs sou­li­gner que la direc­tion de la CGT-Assurance, même dans les pér­iodes « dures », n’a jamais rompu ses contacts avec la direc­tion de l’entre­prise. Chacun sait que le secrét­aire général de la CGT-Assurance tutoie le direc­teur général-adjoint et qu’il obtient, à l’occa­sion, cer­tai­nes conces­sions de détail par inter­ven­tion per­son­nelle (par exem­ple le réemb­auc­hage d’employés licen­ciés ou le main­tien d’employés menacés de licen­cie­ment) à titre d’éch­ange de bons ser­vi­ces entre bureau-crates. On sait aussi que l’admi­nis­tra­teur CGT obtint un appar­te­ment de la com­pa­gnie dès sa nomi­na­tion. Après 1954, sous le cou­vert de l’unité d’action, la sec­tion CGT s’aligna sur les autres syn­di­cats et les contacts purent s’établir à l’échelon des délégués de 1’entre­prise [5].

C. - LES CONTRADICTIONS AU SEIN DE L’ENTREPRISE.

Telles qu’elles vien­nent d’être déc­rites, les struc­tu­res de l’entre­prise parais­sent devoir per­met­tre un fonc­tion­ne­ment régulier. En réalité, comme dans toute entre­prise capi­ta­liste, de mul­ti­ples contra­dic­tions se font jour. C’est, d’une part, que les employés sont des hommes que l’on ne peut conduire comme des machi­nes et, d’autre part, que l’intérêt qu’ils peu­vent avoir pour l’entre­prise est en contra­dic­tion avec le rôle de purs exé­cutants dans lequel on les can­tonne.

Comme tous les sala­riés, ils se trou­vent dans l’obli­ga­tion d’exé­cuter leur tra­vail de manière à ne pas encou­rir de repro­ches ; sui­vant leur intérêt élém­ent­aire, ils arri­vent à sou­hai­ter que l’entre­prise marche bien. Ils peu­vent d’ailleurs en tirer une légi­time fierté, jusqu’à dire que leur tra­vail fait mar­cher l’entre­prise. En réalité, la bonne marche de celle-ci est liée sur­tout à la vente des « pro­duits » - donc à la situa­tion éco­no­mique - et à l’habi­leté de la ges­tion de la direc­tion. Les employés sen­tent qu’au-delà de leur « bon tra­vail », l’essen­tiel leur éch­appe et que d’une cer­taine manière ils n’ont aucun intérêt à la bonne marche de l’entre­prise qui les emploie.

a) Coexistence de différents systèmes de tra­vail.

L’impos­si­bi­lité d’attein­dre une ratio­na­li­sa­tion totale a des causes très diver­ses : lég­is­lation en retard sur les dével­op­pements éco­no­miques, luttes de clans se cris­tal­li­sant autour de la lutte pour telle ou telle mét­hode de tra­vail, obli­ga­tion de main­te­nir un « climat social » que des mesu­res dra­co­nien­nes bri­se­raient (obli­ga­tion qui s’impose aussi bien aux bonzes syn­di­caux qu’à la direc­tion).

Nous avons déjà noté, en ce sens, la coexis­tence de ser­vi­ces anciens et de ser­vi­ces moder­nes. Par exem­ple, de chaque côté d’un cou­loir, il y a deux ser­vi­ces qui font exac­te­ment le même tra­vail : l’examen des pro­po­si­tions. L’un traite les pro­po­si­tions « popu­lai­res » et est intégré dans la chaîne (nous l’avons décrit) ; l’autre traite les affai­res « grande bran­che » selon une rép­ar­tition géog­rap­hique des tâches, chaque employé effec­tuant la tota­lité des opé­rations qui sont divisées dans l’autre bureau. Le rythme de tra­vail est ici et là très différent. Le ser­vice ratio­na­lisé passe trois à quatre fois plus de pro­po­si­tions que l’autre. Le vieux ser­vice est coté « tra­vail qua­li­fié », l’autre « tra­vail d’ordre » ; la différ­ence de salaire de base est de 4 000 à 5 000 francs par mois (de 15 % à 20 % du salaire de base).

En outre, dans les ves­ti­ges de vieux ser­vi­ces, il y a encore des « plan­ques » où l’on tra­vaille « à la papa » et qui sont sou­vent dénommées « ser­vi­ces spéc­ialisés » ; des salai­res de base élevés leur sont réservés.

A cette injus­tice res­sen­tie par ceux qui tra­vaillent le plus pour un moin­dre salaire, se jux­ta­pose le drame de ceux que l’on doit muter des vieux ser­vi­ces vers les nou­veaux par suite de la marche inexo­ra­ble de la ratio­na­li­sa­tion com­mandée par la pres­sion éco­no­mique. C’est la source d’une double contra­dic­tion :

1° - Les employés des « vieux ser­vi­ces » sont des anciens qui peu­vent dif­fi­ci­le­ment s’adap­ter dans les nou­veaux ser­vi­ces, en raison de leur âge et du fait qu’ils ont acquis une rou­tine irrév­er­sible de tra­vail ; ils considèrent comme humi­liant et dég­radant d’être mutés à un poste beau­coup moins intér­essant que celui auquel ils étaient rat­ta­chés aupa­ra­vant. Le plus para­doxal est que ce sont précisément les employés non évolués (et qui sont les plus sûrs sou­tiens de l’employeur) qui sont les plus direc­te­ment exposés à ces muta­tions. La chute sera d’autant plus bru­tale que les cadres pré­occupés de ren­de­ment les mép­ri­seront et les qua­li­fie­ront de « déficients », de « toquards », de « pau­vres types » qu’on garde par cha­rité jusqu’à ce que la mala­die ou la retraite en déb­arr­asse l’entre­prise.

2° - Pour main­te­nir la sta­bi­lité du per­son­nel, les employeurs ont tou­jours garanti le main­tien des avan­ta­ges acquis ; la poli­ti­que du cas per­son­nel pra­ti­quée par la direc­tion et les syn­di­cats a tou­jours tendu à accroître ces avan­ta­ges quand l’employé don­nait satis­fac­tion. Quand l’employé est muté dans un ser­vice ratio­na­lisé à bas salaire, il conserve tous ses « avan­ta­ges » (sauf les primes de ren­de­ment), de sorte que se mani­fes­tent des différ­ences de salai­res allant par­fois du simple au double entre des employés effec­tuant le même tra­vail. Cette différ­ence est d’autant plus res­sen­tie que, selon le lan­gage des cadres, ce sont ceux « qui gagnent le plus qui four­nis­sent le moins de tra­vail ». Un jeune avait un jour cal­culé qu’il fai­sait dans sa journée deux fois plus de tra­vail qu’une ancienne employée dont le salaire était de plus de 50 % supérieur au sien.

b) La dis­pa­rité des systèmes de rému­nération et les impé­rat­ifs de ratio­na­li­sa­tion.

Le système de rému­nération dans son ensem­ble contient d’ailleurs une contra­dic­tion beau­coup plus impor­tante.

Le tra­vail à la chaîne crée des tâches sem­bla­bles ; les employés des ser­vi­ces ratio­na­lisés ont cons­cience que les paies devraient être les mêmes. Mais patrons et syn­di­cats, pour pou­voir pra­ti­quer la poli­ti­que du cas per­son­nel, et aussi par une sorte de conser­va­tisme bureau­cra­ti­que, main­tien­nent et même font pro­liférer une clas­si­fi­ca­tion établie en 1936, renou­velée en 1945 et 1954, qui ne compte pas moins de 110 caté­gories d’emplois et qui est, de l’aveu des syn­di­cats, très ina­daptée.

Dans les ser­vi­ces vitaux pour la cadence de la chaîne (contrats et cen­tral méca­nog­rap­hique), l’octroi de primes de ren­de­ment sub­stan­tiel­les - qui semble venir com­pen­ser 1’ iné­galité entre les salai­res des ser­vi­ces qui tra­vaillent plus et ceux des ser­vi­ces qui tra­vaillent moins - sus­cite une autre injus­tice vis-à-vis des ser­vi­ces intermédi­aires de la chaîne qui ont une même cadence de tra­vail mais sans prime. Il est dif­fi­cile de déc­rire l’imbro­glio que cons­ti­tue ce système de rému­nérations, qui évolue d’ailleurs vers une sim­pli­fi­ca­tion sous les pres­sions éco­no­miques et selon une ligne définie par le syn­di­cat patro­nal : réint­égration de l’ensem­ble des avan­ta­ges indi­vi­duels dans les salai­res (fixa­tion d’une rému­nération annuelle de base). Il semble aussi qu’une évo­lution se des­sine dans le sens d’une sim­pli­fi­ca­tion des clas­si­fi­ca­tions d’emplois (un employeur d’une entre­prise-pilote en matière de ratio­na­li­sa­tion pro­po­sant. à ses employés trois caté­gories d’emplois au lieu de 110).

Mais cette poli­ti­que qui tend à rés­oudre une contra­dic­tion en soulève une autre : pour une « saine » ges­tion éco­no­mique et pour main­te­nir le « climat social », on tend à éga­liser les salai­res sur des minima ; mais les employés pen­sent cette éga­li­sation selon des maxima... D’où les réactions devant une opé­ration chi­rur­gi­cale où tout le monde se sen­ti­rait lésé. Syndicats et patrons hésitent donc à remet­tre en cause le statu quo qui main­tient des contra­dic­tions connues pour une solu­tion qui ris­que­rait d’en sou­le­ver de plus graves encore.

c) Qualification tech­ni­que et tra­vaux d’ordre subal­terne.

La natio­na­li­sa­tion a entraîné l’appli­ca­tion d’un pro­gramme de for­ma­tion tech­ni­que des employés d’assu­rance : une Ecole natio­nale d’assu­ran­ces fut créée avec un cycle élém­ent­aire (CAP pour les employés), un cycle normal pour les cadres inférieurs et un cycle supérieur pour les cadres supérieurs. La mys­ti­fi­ca­tion du système consis­tait à faire croire à la pos­si­bi­lité d’une pro­mo­tion ouvrière du simple employé au direc­teur. En réalité, on avait voulu assu­rer la for­ma­tion de per­son­nel pour cer­tains postes « tech­ni­ques ». De fait, le cycle supérieur, où l’on entre sur recom­man­da­tion, assure sur­tout la for­ma­tion de ceux qui s’intég­reront dans la couche diri­geante. Les autres cycles ne condui­sent pra­ti­que­ment à rien.

En effet, la ratio­na­li­sa­tion conduit aux rés­ultats sui­vants :

a) Les postes tech­ni­ques d’assu­rance dis­pa­rais­sent ; des tâches élém­ent­aires leur sont sub­sti­tuées. Par exem­ple : un cal­cu­la­teur d’actua­riat devait avoir une cer­taine qua­li­fi­ca­tion ; aujourd’hui, le tra­vail de cet employé est entiè­rement fait par une cal­cu­la­trice élect­ro­nique et l’employé réduit à la confec­tion des fiches.

b) Les tech­ni­ques uti­lisées main­te­nant sont des tech­ni­ques géné­rales qui n’ont rien à voir avec l’assu­rance : dac­ty­los habi­les, opé­rateurs sur machi­nes à cartes per­forées. c) Même ces der­niers postes tech­ni­ques ten­dent à s’avilir, la machine accom­plis­sant la partie la plus com­plexe du tra­vail de l’employé, ou bien la rou­tine de tra­vail dég­radant la tech­ni­cité de l’employé par uti­li­sa­tion d’une partie infime de sa for­ma­tion pro­fes­sion­nelle (c’est le cas pour les dac­ty­los assu­rant la frappe des contrats ou pour les opé­rateurs effec­tuant pér­io­diq­uement le même tra­vail).

Or, pen­dant ce temps :

a) Les jeunes qui sont embau­chés ont ten­dance à avoir un niveau d’ins­truc­tion légè­rement au-dessus de la moyenne (autour du BE) ; si le poste requiert une cer­taine for­ma­tion tech­ni­que, il est sou­vent exigé les diplômes tech­ni­ques cor­res­pon­dants.

b) Chaque année, des employés nantis du CAP, du brevet pro­fes­sion­nel ou de diplômes leur don­nant des connais­san­ces tech­ni­ques assez étendues ren­trent dans l’entre­prise. Tous ces employés qui ont cru à la pro­mo­tion ouvrière cher­chent une réc­omp­ense de leurs efforts et tom­bent d’autant plus haut qu’ils se ren­dent compte de l’ina­nité de leur tra­vail.

Leurs espoirs tour­nent en déc­eption d’autant plus amère qu’ils sont employés à des tâches élém­ent­aires, qu’ils en savent sou­vent plus long que les cadres qui les com­man­dent et que par leur atti­tude cri­ti­que ils s’éloignent encore plus sûrement de l’avenir qu’on leur avait promis. On ne donne pas de place de cadre aux « mau­vais esprits » même pleins d’intel­li­gence et de capa­cités.

d) Les néc­essités éco­no­miques limi­tant l’accès à la couche bureau­cra­ti­que.

A cette dég­ra­dation de la qua­li­fi­ca­tion pro­fes­sion­nelle issue direc­te­ment de la ratio­na­li­sa­tion, répond la néc­essité de fermer la pro­mo­tion vers le sommet. Pour bien gérer l’entre­prise il est néc­ess­aire de réd­uire les frais généraux ; les cadres coûtent cher, le tra­vail au ren­de­ment permet d’accroître considé­rab­lement la quan­tité de tra­vail fourni avec un enca­dre­ment très différent.

Nous avons déjà évoqué l’atti­tude de la nou­velle direc­tion lors de la natio­na­li­sa­tion qui avait promu beau­coup de cadres et d’agents de maît­rise pour se créer une base sociale. Vers 1950, il y avait au siège social de la société plus de 110 cadres et envi­ron 250 agents de maît­rise pour à peine 600 employés. Or, pour que la ratio­na­li­sa­tion néc­ess­aire soit payante, il faut que l’on puisse en tirer toutes les conséqu­ences. La direc­tion avoue main­te­nant : « Il y a 30 % de cadres en trop » (en pen­sant 50 % ou 60 %). Les licen­cie­ments de cadres n’étant guère pos­si­bles, la réd­uction de leur effec­tif s’effec­tue par non-rem­pla­ce­ment des sor­tants et uti­li­sa­tion des inu­ti­les comme employés (avec une paie de cadre). Les pro­mes­ses de pro­mo­tion res­tent lettre morte, et sont d’autant moins oubliées que les nom­breux cadres nommés il y a quel­ques années sont tou­jours là pour rap­pe­ler l’ori­gine de leur ascen­sion. Le blo­cage de l’avan­ce­ment est un grief sou­vent for­mulé par les employés et il tém­oigne d’une étape de leur prise de cons­cience ; aper­ce­vant l’ina­nité de leurs efforts indi­vi­duels, cons­ta­tant l’échec de leurs ambi­tions, ils déc­ouvrent les condi­tions qui sont le lot commun des exploités et la soli­da­rité.

Cette ten­dance est ren­forcée par le fait que la bureau­cra­tie diri­geante, de l’entre­prise et d’ailleurs, est considé­rab­lement orga­nisée depuis dix ans. Les mem­bres de la direc­tion, isolés en 1946 et cher­chant des appuis dans l’entre­prise, se sont créé, aussi bien dans le « monde de l’assu­rance » que dans les milieux poli­ti­ques, un réseau de rela­tions et n’ont plus guère à crain­dre des chan­ge­ments poli­ti­ques. Ils n’ont plus les mêmes rai­sons de main­te­nir une couche inféri­eure de bureau­cra­tes sur les­quels ils s’appuie­raient puisqu’ils se sen­tent intégrés dans une couche supéri­eure. Ils détr­uisent ainsi d’autant plus le mythe que la natio­na­li­sa­tion pou­vait « appor­ter quel­que chose » et ils creu­sent d’autant plus le fossé entre diri­geants et exé­cutants qu’ils avaient essayé de mas­quer lors de leur arrivée.

D. - LES EMPLOYÉS ET L’ENTREPRISE.

Les appréc­iations que l’on peut enten­dre dans le grand public sur les milieux employés se réfèrent soit à une époque où les « bureaux » étaient en marge de l’évo­lution indus­trielle, soit à une caté­gorie bien par­ti­cu­lière, celle des fonc­tion­nai­res. Mais en réalité, l’indus­tria­li­sa­tion des bureaux venant avec cin­quante ans de retard sur les autres sec­teurs a trans­formé com­plè­tement la men­ta­lité de beau­coup d’employés, la plu­part du temps à leur insu.

Pour apprécier ces trans­for­ma­tions, il ne faut pas s’arrêter aux aspects les plus appa­rents de la vie de l’entre­prise, comme si celle-ci se résumait essen­tiel­le­ment par l’acti­vité syn­di­cale et les grèves. Il faut voir que l’entre­prise est un monde en évo­lution cons­tante. Le renou­vel­le­ment des sala­riés se pour­suit sans cesse, parallè­lement au pro­grès tech­ni­que ; des hommes pro­ve­nant d’un milieu social dét­erminé vien­nent rejoin­dre l’entre­prise à telle ou telle étape et leur évo­lution se dével­oppe à chaque fois selon un rythme propre. Certes, la ligne géné­rale de l’évo­lution est la même pour tous, mais l’iné­galité de dével­op­pement des divers grou­pes ou indi­vi­dus n’en demeure pas moins, alors même que ceux-ci font un tra­vail iden­ti­que. Ainsi retrouve-t-on dans le présent, jux­ta­posées, les différ­entes étapes par­cou­rues suc­ces­si­ve­ment : côte à côte tra­vaillent l’employé type 1920, l’employé cons­cient du fait de l’exploi­ta­tion et des employés à tous les stades intermédi­aires d’évo­lution. Le bras­sage effec­tué par les muta­tions nom­breu­ses des der­nières années accroît encore la diver­sité ainsi cons­tatée, de sorte que fina­le­ment le com­por­te­ment col­lec­tif est à com­pren­dre davan­tage comme une rés­ult­ante (les influen­ces des éléments avancés et des éléments moins évolués s’entre­croi­sant) que comme une véri­table unité.

a) L’ori­gine sociale et le recru­te­ment.

En l’absence de sta­tis­ti­ques pré­cises, il n’est pos­si­ble de donner que des indi­ca­tions sur ce point. Si, autre­fois, les nou­veaux venus étaient issus de milieux bour­geois tra­di­tion­nels et bien-pen­sants, le recru­te­ment s’est ensuite considé­rab­lement prolé­tarisé (milieux petits employés et ouvriers). Beaucoup d’éléments nou­veaux, jeunes, sont entrés dans l’entre­prise à la fin de la guerre ; ainsi s’expli­que le pour­cen­tage actuel assez fort d’adul­tes de trente à qua­rante ans, l’autre groupe, le plus impor­tant, étant formé de « vieux » de cin­quante à soixante-cinq ans (dont cer­tains dans la Compagnie depuis plus de vingt ans). Les très jeunes (dix-huit à vingt-cinq ans) sont assez peu nom­breux car, en raison de la ratio­na­li­sa­tion, les par­tants ne sont pas rem­placés. Le pour­cen­tage de femmes est impor­tant, entre 60 % et 70 %. Généralement elles occu­pent des emplois « subal­ter­nes ».

Les rai­sons qui ont incité ces sala­riés à venir pren­dre un emploi de bureau sont fort diver­ses : attrait d’un emploi jugé supérieur à un emploi manuel, espoir d’un salaire supérieur à celui d’autres pro­fes­sions pour une fati­gue moin­dre, décl­as­sement social (mala­die, échec dans des études ou dans d’autres emplois) ; pour les femmes, néc­essité de trou­ver un salaire de com­plément ; pour les jeunes filles, néc­essité de gagner un salaire per­met­tant de sortir du milieu fami­lial. Mais pour la plu­part, il n’y a pas eu de choix, ils cher­chaient un emploi, ils sont venus là parce qu’ils ne trou­vaient pas autre chose et auraient été aussi bien tra­vailler ailleurs ; ils sont restés parce que de « petits avan­ta­ges » font pen­cher la balance en faveur de l’entre­prise [6].

Ce sont ces mêmes avan­ta­ges qui assu­rent la sta­bi­lité du per­son­nel.

b) L’arri­visme et la prise de cons­cience.

On peut dire sans beau­coup de chan­ces d’erreur que près de 80 % des employés, lors de leur entrée dans l’entre­prise, étaient dis­posés de par leur ori­gine sociale à croire à la pos­si­bi­lité d’arri­ver par leurs pro­pres moyens. « Moi, l’argent seul m’intér­esse », « Je ferai ce qu’il faudra pour arri­ver », ces réflexions d’employés, beau­coup les ont faites pen­dant un temps plus ou moins long de leur car­rière dans l’entre­prise.

Les moyens uti­lisés pour « arri­ver » sont :

1° - L’appli­ca­tion au tra­vail, l’assi­duité, en un mot le zèle. Ce sont sur­tout les jeunes qui croient à la « pro­mo­tion ouvrière » ; ils sui­vent les cours d’assu­rance, bien per­suadés que le diplôme leur don­nera la « place ». Mais leurs illu­sions se dis­si­pent avec le temps. Plus ou moins rapi­de­ment, sui­vant l’expéri­ence per­son­nelle, l’emploi occupé, l’habi­leté des cadres, l’ori­gine sociale, tous se ren­dent compte que les qua­lités pour les pro­mo­tions ne sont ni le tra­vail, ni les capa­cités requi­ses, mais sur­tout le « bon esprit », l’exé­cution fidèle des ordres et le res­pect un peu ser­vile des cadres. Une pre­mière différ­enc­iation se fait entre ceux qui accep­tent, qui s’intègrent dans le système et ceux qui refu­sent de se plier, par orgueil, par amour-propre, par dignité, parce qu’ils se ren­dent compte qu’ils ne sont pas « de taille », parce que ça ne les intér­esse pas (atti­tude fréqu­ente chez les femmes dont le tra­vail est des­tiné à appor­ter un salaire de com­plément). Ceux qui ne peu­vent ainsi s’intégrer pren­nent assez rapi­de­ment cons­cience du fait de l’exploi­ta­tion. Prise de cons­cience très élém­ent­aire mais qui peut se dével­opper rapi­de­ment à la faveur d’un fait quel­conque. Leur atti­tude com­mune est la rés­ist­ance aux condi­tions de tra­vail, au système d’exploi­ta­tion ; elle se pré­cise dans des réflexions de ce type : « On en fait bien assez pour ce qu’on est payé. »

2° - Un indi­vi­dua­lisme for­cené qui sup­pose une cer­taine intég­ration dans la couche diri­geante.

Le manque de scru­pu­les amène cer­tains à vou­loir par­ve­nir à tout prix, fut-ce en écrasant les autres. Ils agis­sent sou­vent comme s’ils étaient dans la peau du per­son­nage qu’ils rêvent d’être dans l’entre­prise. Il y a les malins qui savent les défauts des chefs et qui les uti­li­se­ront, les salauds qui mou­char­dent, les forts qui sau­ront navi­guer patiem­ment dans les intri­gues, qui connaîtront tous les petits secrets privés et feront à l’occa­sion du chan­tage dis­cret. Tout ceci évid­emment lié à une compé­tition mal­saine sur le plan du tra­vail, caractérisée par le souci cons­tant de se faire bien voir et de rabais­ser les « concur­rents pos­si­bles ».

Mais même parmi ceux qui sui­vent cette voie, seule une mino­rité réussit. Beaucoup voient la vanité de leurs efforts : l’âge, la ratio­na­li­sa­tion, les évé­nements imprévus (mala­dies) amènent sou­vent soit la mise à l’écart, soit l’hos­ti­lité des cadres. Même s’ils ont un peu pro­gressé dans la hiér­archie, ils en voient d’autres leur « passer sous le nez » . Ces faits les condui­sent à considérer d’une tout autre manière les rap­ports de tra­vail ; ils devien­nent sen­si­bles à des évé­nements qui autre­fois les auraient laissés indifférents. Cependant, leurs illu­sions ne dis­pa­rais­sent pas radi­ca­le­ment et ils res­tent, tout en évoluant, timorés ; leur atti­tude demeure par­fois ambi­guë. Aussi faut-il bien les connaître pour ne pas « cho­quer » les idées aux­quel­les ils ont pu rester atta­chés. Parmi bien d’autres, l’exem­ple le plus typi­que est sans doute celui d’un garçon d’étage qui vivait un peu en marge de l’entre­prise et res­tait fidèle à de vieux cli­chés sur la jus­tice du système établi ; il fut un beau matin muté aux archi­ves pour clas­ser des poli­ces, à l’âge de cin­quante ans. Les cour­ba­tu­res de son dos, la mono­to­nie et la cadence du tra­vail firent plus que toutes ses expéri­ences antéri­eures ; il devint d’abord un rouspéteur, puis une sorte de « mili­tant » sans le savoir, expri­mant ses réactions d’une manière d’autant plus juste qu’il était resté impermé­able à toute phraséo­logie poli­ti­que ou syn­di­cale.

Paradoxalement, ceux qui croient à la morale bour­geoise sont plus rapi­de­ment conduits à la rév­olte indi­vi­duelle. Sur le plan de l’entre­prise, on s’aperçoit rapi­de­ment que cette morale est uni­laté­rale, que ceux qui la prônent ne la res­pec­tent jamais et que les prin­ci­pes ne sont qu’un cadre de domi­na­tion. Le recru­te­ment du « bon per­son­nel » ne représ­ente en réalité aucune garan­tie pour l’employeur : il en tire bien des ambi­tieux qui confon­dent leur intérêt per­son­nel avec « l’intérêt de la Compagnie » mais il en tire aussi sûrement des employés sen­si­bles aux injus­ti­ces.

Le monde des employés compte autant d’aspects posi­tifs que d’aspects négat­ifs ; car l’évo­lution qui mène à la prise de cons­cience de l’exploi­ta­tion est par­fois fort longue et peut exiger une vie entière d’employé. Ceux qui croient à la pos­si­bi­lité d’arri­ver par leurs moyens sont évid­emment les éléments qui frei­nent les luttes, qui bri­sent la soli­da­rité d’un bureau ; c’est sur eux que spé­culent les cadres et la direc­tion pour main­te­nir leur domi­na­tion sur le per­son­nel. Pour qu’une lutte prenne un caractère una­nime, il faut que toutes ces mani­fes­ta­tions d’indi­vi­dua­lisme soient dépassées par la quasi tota­lité des employés. Cela, les employés les plus cons­cients le sen­tent et cette impres­sion est un des éléments impor­tants de leur appréc­iation de l’effi­ca­cité pro­ba­ble d’une lutte.

c) La vie per­son­nelle des employés et leur vie col­lec­tive dans l’entre­prise.

Pareillement, le contact avec l’entre­prise tend à trans­for­mer com­plè­tement la vie privée de l’employé. Il perd peu à peu, dans ce cadre, ses habi­tu­des de vie indi­vi­duel­les et, de plus en plus, ses pré­oc­cu­pations se cen­trent sur la cel­lule sociale qu’est l’entre­prise. Il arrive sou­vent d’enten­dre des employés dire carrément : « Je vis ici huit heures par jour, la partie la plus impor­tante de ma vie, j’orga­nise ma vie autour de cela. » La réd­uction de la pause de midi a rendu néc­ess­aire l’orga­ni­sa­tion d’une can­tine. En dix ans elle a conquis pres­que tous les employés ; le réf­ect­oire où l’on mange à la gamelle indi­vi­duelle a perdu pres­que toute sa clientèle. L’entre­prise est, de plus en plus, un centre com­mer­cial actif ; beau­coup d’employés s’appro­vi­sion­nent à une sorte de coopé­ra­tive ; des com­merçants de toutes sortes vien­nent dans un local réservé à cet effet vendre pra­ti­que­ment de tout. Plus que son lieu de domi­cile, l’entre­prise est pour l’employé le lieu de ses contacts sociaux : c’est là qu’il se fait des amis, que jeune, il fréqu­ente des jeunes filles, qu’il orga­nise des « sor­ties ». Les dis­cus­sions les plus impor­tan­tes, il les a sur le lieu de tra­vail avec ses cama­ra­des de tra­vail. Il tend à mode­ler sa vie, depuis les détails matériels de l’habille­ment en pas­sant par ses lec­tu­res, ses dis­trac­tions, ses vacan­ces, d’après les contacts qu’il a dans l’entre­prise. Les conver­sa­tions qu’il a le soir chez lui tour­nent sou­vent autour de sujets évoqués dans la journée sur le lieu de tra­vail.

Sans qu’il s’en rende compte, ses manières de penser, ses habi­tu­des de vie ne sont plus les « sien­nes pro­pres » mais celles de la col­lec­ti­vité dans laquelle il vit. Sans doute, il semble par­fois rester un indi­vi­dua­liste, mais, de plus en plus, les pro­blèmes de sa vie privée se posent à tra­vers l’entre­prise et c’est dans ce cadre qu’il cher­che à les rés­oudre. On ne peut bien com­pren­dre les employés si l’on n’est pas sen­si­ble au déca­lage qui existe entre leurs paro­les et leurs actes. En général ils s’expri­ment d’une manière beau­coup plus modérée qu’ils n’agis­sent. Il n’existe pas d’ailleurs d’employé type ; chacun se situe à un moment donné de son évo­lution dans une situa­tion intermédi­aire. De plus, des pro­grès rapi­des sur le plan des rap­ports de tra­vail n’entraînent pas de pro­grès parallèles immédiats sur les autres plans. L’employé croit encore plus ou moins aux prin­ci­pes de son édu­cation alors que son atti­tude au tra­vail tend à nier ces prin­ci­pes mêmes. « Il y aura tou­jours des cadres, il ne faut pas atta­quer la hiér­archie », dit une employée. Mais dans son bureau elle déc­lare : « C’est moi qui fait tout le tra­vail ; ils (les cadres) ne sont même pas capa­bles de pren­dre leurs res­pon­sa­bi­lités. » Une autre employée qui atta­que vio­lem­ment la direc­tion et les bureau­cra­tes syn­di­caux ne met pas en cause l’ordre social et, à défaut d’autres argu­ments, use des cli­chés patrio­ti­ques pour cri­ti­quer la poli­ti­que de la CGT et ses liens avec le PC. Les mêmes employés qui, dans cer­tai­nes cir­cons­tan­ces, cri­ti­quent vio­lem­ment les délégués syn­di­caux, se lais­sent plus ou moins pren­dre aux mani­fes­ta­tions pater­na­lis­tes orga­nisées par eux (Fête des mères, arbre de Noël, etc.).

D’autre part, la vie dans l’entre­prise et son intérêt obli­gent le sala­rié à un mini­mum de rela­tions avec les cadres et les bureau­cra­tes syn­di­caux ; même s’il est édifié sur leur atti­tude réelle, il ne peut faire autre­ment que main­te­nir des rap­ports de façade avec ceux-ci. Chacun sait qu’ils sont puis­sants et que mani­fes­ter ouver­te­ment et indi­vi­duel­le­ment son hos­ti­lité envers eux serait se mettre bien inu­ti­le­ment dans une situa­tion déli­cate. « Ça me fait mal au ventre de lui serrer la main », disait un employé par­lant du per­ma­nent CFTC ; mais il la lui ser­rait et ne pou­vait faire autre­ment. Le tra­vail des bureaux favo­rise les contacts sur tous les plans ; même si la cadence de tra­vail est élevée, il y a des moments de bat­te­ment où l’on cause. Des employés sont appelés à cir­cu­ler et à avoir des contacts avec d’autres ser­vi­ces. Si l’on ajoute que les cadres inférieurs tra­vaillent avec les employés, on peut ima­gi­ner les dis­cus­sions qui ne man­quent pas de naître sur des sujets de toute espèce.

« La Compagnie, c’est un vil­lage », disait un employé vou­lant évoquer à la fois la vie col­lec­tive et les mul­ti­ples rela­tions entre indi­vi­dus (il le pen­sait sous la forme péjo­ra­tive de cir­cu­la­tion de ragots). Le même ajou­tait, d’ailleurs, que dans leur ensem­ble les employés essayaient de s’évader de la mono­to­nie de leur vie de sala­rié en s’occu­pant notam­ment de la vie privée des autres, en ayant une sorte de deuxième vie sur le plan de l’entre­prise beau­coup plus riche que l’autre.

Et telle est bien la réalité. Tout cir­cule, se répète, se dif­fuse, tantôt réel, tantôt grossi, tantôt inventé. Tout est le point de départ de dis­cus­sions. Cela va des ragots sur la vie privée aux bruits de cou­loirs sur les nomi­na­tions, les petit scan­da­les de la direc­tion et des cadres, les inci­dents avec les cadres, des conver­sa­tions sur un arti­cle lu dans le jour­nal, jusqu’aux his­toi­res lancées comme ballon d’essai par la direc­tion et les syn­di­cats. Tout le monde dit dans la Compagnie que tout se sait et que la direc­tion finit par tout savoir ; mais les employés finis­sent aussi par tout savoir.

Il ne fau­drait pas en conclure qu’il s’agit d’une atmos­phère pesante. Les remar­ques désabusées du genre « Ce sont des imbé­ciles », « Ils écoutent tout ce qu’on raconte », « J’en ai marre de cette tôle » vien­nent soit d’aigris dont l’indi­vi­dua­lisme est en conflit avec la vie col­lec­tive de l’entre­prise, soit de délégués syn­di­caux qui ne peu­vent manœuvrer comme ils le vou­draient.

En fait, c’est à tra­vers cette vie de l’entre­prise que les employés se trans­met­tent tous les petits faits de la lutte quo­ti­dienne, qu’ils peu­vent juger de l’acti­vité des cadres, du patron et des délégués syn­di­caux, qu’ils conser­vent le sou­ve­nir des éléments mar­quants du passé ; c’est par elle qu’ils sont réel­lement mem­bres de l’entre­prise.

d) Les employés et le tra­vail.

Tout employé qui tra­vaille est un employé qui lutte. L’uti­li­sa­tion de moyens égoïstes pour « arri­ver » n’est pas exclu­sive de l’uti­li­sa­tion d’autres moyens pour « avoir » le patron. Il n’y a pas de dis­conti­nuité abso­lue entre l’employé qui joue des coudes et flatte les cadres et celui qui main­tient une façade de tra­vail pour en faire le moins pos­si­ble ou celui qui se sent soli­daire de ses cama­ra­des de tra­vail. Ainsi que nous l’avons déjà sou­li­gné, l’atti­tude de l’employé dépend des cir­cons­tan­ces, de son expéri­ence antéri­eure, de ce qu’il espère encore, de ce qu’il perçoit des chan­ces d’une lutte indi­vi­duelle ou col­lec­tive. Mais la ligne géné­rale de son atti­tude tend dans la plu­part des cas à entra­ver cons­tam­ment l’exploi­ta­tion.

La direc­tion et les cadres croient connaître tout ce qui concerne le tra­vail dans l’entre­prise. En réalité ils igno­rent tout des petits trucs secrets uti­lisés, même par les plus rai­son­na­bles, pour rés­ister à la pres­sion du patron et en quel­que sorte, rétablir l’équi­libre - secrets gardés par les intéressés ou connus de quel­ques ini­tiés de confiance. Il est dif­fi­cile d’en donner une des­crip­tion ; les uns sont archi-connus (uti­li­sa­tion des lava­bos, des heures d’entrée et de sortie), d’autres par­ti­cu­liers qui ne peu­vent être révélés, bien qu’édifiants, parce que ce serait les faire connaître à la direc­tion. L’esprit inven­tif des sala­riés dans ce domaine atteint un niveau insoupçonné. Cette lutte de tous les jours pour­rait s’expri­mer en une ten­dance cons­tante à gri­gno­ter les cadres que l’employeur impose aux sala­riés. Ce gri­gno­tage est une réaction de déf­ense élém­ent­aire, indép­end­ante de toute théorie, de toute action coor­donnée. Il s’adapte à toutes les règles, Si dures soient-elles, et touche toutes les dis­ci­pli­nes de l’entre­prise :

 Le temps de tra­vail : réd­uire le plus pos­si­ble le temps effec­tif de tra­vail, accroître les temps morts pen­dant le tra­vail, mul­ti­plier les absen­ces sous forme de per­mis­sions, de jours de repos, d’entrée après l’heure, de sortie avant l’heure. La publi­ca­tion pér­io­dique de cir­cu­lai­res sur les heures de sortie, les rap­pels à l’ordre pour les retards, les poin­ta­ges illégaux attes­tent cette chasse au temps de l’employeur et tout autant son ina­nité.

 Le cadre des salai­res : l’employé est un perpétuel insa­tis­fait. Il y a. une pres­sion cons­tante sur toute la hiér­archie des salai­res qui fait que les basses caté­gories sont peu à peu vidées de toute référ­ence réelle et inu­ti­lisées. Indépendamment des aug­men­ta­tions géné­rales de salai­res, l’éch­elle hiér­arc­hique se dép­lace cons­tam­ment vers le haut, en retour­nant contre l’employeur cette poli­ti­que du cas per­son­nel uti­lisée pour briser la soli­da­rité des employés. Au contraire, un cas per­son­nel satis­fait devient le « cas » auquel on s’accro­che pour réc­lamer ce qui n’était pas jus­ti­fia­ble aupa­ra­vant. Il en est de même pour les avan­ta­ges indi­vi­duels dép­endant d’une nota­tion ; pra­ti­que­ment l’éch­elle de notes prévue de 0 à 20 devient une éch­elle de 12 à 18 et les pro­tes­ta­tions des mal notés sont si véhém­entes que, de plus en plus, ce système des­tiné à différ­encier tend à se trans­for­mer en une rép­ar­tition égale pour tous (reven­di­quée d’ailleurs direc­te­ment par beau­coup) ; les employés lésés par une nomi­na­tion réc­lament très faci­le­ment des com­pen­sa­tions et essaient de les obte­nir par tous les moyens.

 Les règles de tra­vail et le contrôle des cadres : Cette négation de la hiér­archie sur le plan des rému­nérations existe aussi sur le plan du tra­vail lui-même. Le conflit est cons­tant entre les cadres qui ten­dent à faire donner le maxi­mum de tra­vail sous cer­tai­nes formes per­met­tant un contrôle étroit et les employés qui ten­dent à en four­nir le mini­mum sous des formes plus élém­ent­aires. Pour que le système de tra­vail d’une entre­prise ratio­na­lisée soit effi­cace, il faut de nom­breux contrôles per­met­tant à la direc­tion et aux cadres d’essayer de saisir la réalité ; d’où une lourde machine admi­nis­tra­tive pour faire fonc­tion­ner « nor­ma­le­ment » ce qui ne peut fonc­tion­ner qu’avec le concours des sala­riés ; ceux-ci ne sont jamais consultés et n’ont aucun intérêt par­ti­cu­lier à ce bon fonc­tion­ne­ment ; ils ne font donc que le strict néc­ess­aire. Si le cadre n’impose pas cons­tam­ment par sa prés­ence, par un contrôle de chaque ins­tant, les règles que lui et la direc­tion ont fixées, elles ne sont pas observées et tom­bent en dés­uétude.

e) Les employés et la ges­tion de leur tra­vail.

Cette lutte contre les ins­truc­tions et les règles de tra­vail peut pren­dre l’aspect plus cons­cient d’une atti­tude cri­ti­que face à l’orga­ni­sa­tion même du tra­vail en général et de tous ceux qui par­ti­ci­pent à cette orga­ni­sa­tion : direc­tion, cadres, délégués. La cir­cu­la­tion des ren­sei­gne­ments de tous ordres permet l’exer­cice par l’employé d’une sorte de contrôle étroit et de com­pa­rai­son avec ce qu’il cons­tate de par sa situa­tion dans l’entre­prise. L’employé connaît un cer­tain nombre de détails matériels sur les « signes extérieurs » de la direc­tion et des cadres ; il connaît aussi leur situa­tion et leur com­por­te­ment dans l’entre­prise. Il connaît encore plus inti­me­ment les cadres les plus pro­ches de lui.

Il a des idées sur l’orga­ni­sa­tion de son tra­vail bien qu’il sache qu’on ne le consul­tera pas pour l’orga­ni­ser ; il sait et il dit que ceux qui pren­nent les décisions tom­bent tou­jours à côté parce qu’ils ne connais­sent pas le tra­vail. S’il invente une amél­io­ration, il la tait sou­vent. Témoin cet employé qui regret­tait amè­rement d’avoir indi­qué à un cadre une sim­pli­fi­ca­tion dont celui-ci s’était servi pour se faire mous­ser auprès des supérieurs. Autre témoin, cet employé des archi­ves qui expose, dans le plus grand détail, pen­dant plus d’une heure - et en traçant un plan des locaux - ce qui aurait dû être fait pour amél­iorer la marche du ser­vice et faci­li­ter le tra­vail. C’est très sou­vent que l’on entend : « Ça mar­che­rait mieux sans cela, comme cela » et même : « S’il n’y avait pas de cadres. »

Ce souci de la ges­tion du tra­vail se trans­pose sur le plan de l’entre­prise dans la recher­che du ren­sei­gne­ment, de l’expli­ca­tion et dans la cri­ti­que du gâchis et des injus­ti­ces. L’employé ne peut par­ve­nir à l’élever à une cri­ti­que posi­tive de l’entre­prise, car il ne peut réunir, comme il en est capa­ble à l’éch­elle de son bureau ou de son ser­vice, les fils qui lui per­met­tent de saisir la tota­lité de la situa­tion. Ce qui est posi­tif, c’est le désir d’avoir le plus de ren­sei­gne­ments pos­si­bles, et le souci de trou­ver une expli­ca­tion à telle ou telle mesure. Mais son iso­le­ment rela­tif dans un ser­vice, le cloi­son­ne­ment, en dépit des éch­anges de ren­sei­gne­ments, l’empêchent de par­ve­nir à la notion d’une ges­tion de l’entre­prise. L’employé sent bien qu’il existe une rép­onse aux expli­ca­tions qu’il recher­che et que tout ce qu’il peut sentir doit se relier d’une manière cohér­ente. Les expli­ca­tions que les délégués des syn­di­cats essaient de lui appor­ter ne le satis­font pas. C’est sur cette base autant que sur l’effi­ca­cité que se définit son atti­tude vis-à-vis de la direc­tion et des délégués. Plus le tra­vail est divisé, moins l’employé par­vient à saisir le sens de ce qu’il fait, et plus il devient exi­geant sur les expli­ca­tions. En même temps, le patron épr­ouve d’autant plus 1^e besoin de cacher le véri­table sens de l’exploi­ta­tion accrue ; il essaie de mettre dans son jeu ceux qui pour­raient jouer vis-à-vis des employés ce rôle capi­tal d’expli­ca­tion. De là le culte patro­nal du secret, les mys­ti­fi­ca­tions de la direc­tion, des cadres et des délégués. De là aussi l’appréc­iation par les employés du rôle exact joué par les délégués « en place » dans l’entre­prise.

f) Les employés, les mili­tants et les délégués.

Que l’employé ne puisse juger la marche de l’entre­prise ou la manière dont la direc­tion uti­lise son tra­vail, cela ne signi­fie pas qu’il n’en soit pas capa­ble ; il sent géné­ra­lement qu’il existe là un pro­blème dont il lui manque des données. Comme leur genre de tra­vail, leur mode de rému­nération les préd­is­pose à être des gens calmes et prévoyants ; comme leur bagage, peut-être légè­rement supérieur à la moyenne, les rend moins permé­ables à cer­tai­nes mys­ti­fi­ca­tions, ils sont en général méfiants et ne croient pas faci­le­ment ce qu’ils ne vérifient pas. Les idéo­logies ont assez peu de prise sur eux, la lec­ture du jour­nal ou les peti­tes dis­cus­sions poli­ti­ques ne les pas­sion­nent pas par­ti­cu­liè­rement. Par contre, si à la faveur d’un ser­vice rendu ou d’un fait dont ils ont eu eux-mêmes connais­sance, ils font confiance à une per­sonne ou à une idée, ce ne sera pas quel­que chose d’éphémère. Cela peut se tra­duire par une recher­che de l’effi­ca­cité dans leur atti­tude quo­ti­dienne sur le lieu de tra­vail et par une atti­tude résolue en cas de grève. Quand les employés du Central méca­nog­rap­hique décident de faire grève, ils savent qu’ils ont de bonnes chan­ces, autre­ment ils se tien­nent tran­quilles.

L’atti­tude des employés vis-à-vis des délégués s’expli­que aussi de cette manière. Le délégué per­ma­nent essaie de capter la confiance des employés, soit par des pro­mes­ses, soit par de petits ser­vi­ces. Mais il ne peut pas tout, et les pro­mes­ses non tenues font réfléchir. Alors la confiance dis­pa­raît. Pour l’employé, il n’y a pas de dis­tinc­tion entre des mili­tants sincères ou des bureau­cra­tes syn­di­caux ; ces termes n’exis­tent pas dans son lan­gage ; i1 y a ceux en qui il a confiance et ceux en qui il n’a pas confiance mais qu’il peut uti­li­ser en raison de leurs fonc­tions.

La confiance d’un employé ne se capte pas. C’est dans le tra­vail qu’elle se forme, et elle ne peut exis­ter envers tous ceux qui sont coupés de la com­mu­nauté du tra­vail. Les repro­ches les plus fréqu­emment enten­dus sur les délégués des syn­di­cats visent la dis­tance qu’ils ont prise par rap­port à l’entre­prise : « C’est nous qui nous appuyons leur tra­vail » - « Ils ne sont jamais là » - « On les a vus hier sortir du bis­trot d’en face » - « Ils sont encore en réunion. » Cette rup­ture de soli­da­rité dans le tra­vail pro­vo­que de la colère quand le bureau­crate syn­di­cal veut encore com­man­der dans le tra­vail, témoin ce délégué CFTC qui ligue son bureau contre lui pour avoir déclaré entre deux séances : « Il y a une drôle de pile de dos­siers, il va fal­loir en mettre un coup », et avoir rép­arti les dos­siers entre les autres employés. Les pro­mo­tions des délégués sont soi­gneu­se­ment sur­veillées et col­portées avec le com­men­taire adéquat : « Il vient de passer AM3, qu’est-ce que cela réc­omp­ense ? » - « Il a 8 degrés en dix ans alors que les autres n’en ont que 4 en vingt ans. On sait ce que ça veut dire. »

Mais les griefs les plus graves contre les délégués tém­oignent du fait que les employés veu­lent com­pren­dre ce qui se passe : « Ils ne nous disent jamais rien » - « On ne sait jamais ce qui se passe » - « On ne peut rien savoir » - « Ils nous disent ce qu’ils veu­lent bien nous dire. »

Le vrai mili­tant, les employés le com­pren­nent comme le gars avec qui on éch­ange quel­que chose, expéri­ence pour expéri­ence, qui doit pou­voir expli­quer tout mais de manière à ce que cela recoupe l’expéri­ence vécue ; ils le com­pren­nent comme celui qui tra­vaille comme les autres, qui est irrép­roc­hable sur le plan du tra­vail. Le vrai mili­tant c’est celui qui vit le même rythme de vie, qui com­prend sans qu’on ait à faire de dis­cours, qui écoute et tient compte de ce qu’on dit. C’est celui dont on sait tout, ce n’est jamais celui qui com­mande, qui dis­si­mule ou qui a des idées der­rière la tête. Ce qu’un employé cher­che chez celui en qui il a confiance, ce n’est pas seu­le­ment des expli­ca­tions limitées à l’entre­prise mais des expli­ca­tions sur tous les pro­blèmes qui peu­vent se poser dans sa vie, sur ce qui l’aura intri­gué à la lec­ture du jour­nal ou en réflé­chissant sur tel ou tel fait. Et tou­jours ce qu’il cher­che ce n’est pas tant une leçon mais la confir­ma­tion de ce qu’il sent comme la véri­table expli­ca­tion sans pou­voir la for­mu­ler. Si un employé s’aperçoit qu’on veut l’annexer dans un but quel­conque ou qu’on uti­lise ses réactions pour l’embri­ga­der dans une direc­tion ou une autre, il rentre dans sa coquille ; comme il est, en général, poli, il écoute peut-être bien gen­ti­ment, mais il ne com­mu­ni­que pas.

E. - LA LUTTE DES EMPLOYÉS ET L’ACTION D’UN GROUPE DE MILITANTS.

L’ana­lyse que nous venons de faire des condi­tions et de l’évo­lution du tra­vail, de la men­ta­lité et de la vie des employés, de leurs rela­tions avec les syn­di­cats, était indis­pen­sa­ble pour com­pren­dre le sens de la lutte qui s’est développée depuis six ans et qui a abouti à la création du Conseil du per­son­nel.

La grève de mars 1950 fut la pre­mière mani­fes­ta­tion de l’évo­lution que sui­vait la men­ta­lité des employés, en rép­onse aux nou­vel­les condi­tions de tra­vail (5). Son échec cons­ti­tua pour beau­coup une prise de cons­cience des divi­sions syn­di­ca­les et de ce qu’elles représ­entaient. Pendant long­temps tous les mou­ve­ments se heurtèrent au sou­ve­nir de la grève et â des réflexions du genre : « Pour que ça se passe comme en mars 1950 ! » Et quand, par hasard, les syn­di­cats dif­fu­saient un tract, on pou­vait enten­dre : « Enfin ils se décident à se mettre d’accord. »

Entre 1950 et 1955, en revan­che, il n’y eut pas appa­rem­ment d’action mar­quante, mais une lente matu­ra­tion se pour­sui­vit. Quelques mili­tants se ras­sem­blèrent, décidés à mener un tra­vail systé­ma­tique et pra­ti­que de dém­ys­ti­fi­cation. Ils ne furent d’abord qu’une poi­gnée, mais ils pri­rent le contrôle de la sec­tion CGT de l’entre­prise et tentèrent de mener de front la lutte contre le patron, les syn­di­cats réf­orm­istes et les bureau­cra­tes com­mu­nis­tes de la CGT (dans la pér­iode « dure » de la guerre froide). Ils furent ensuite vic­ti­mes des manœuvres de la direc­tion de la CGT qui cher­chait à les déposséder de leur influence ; mais ils réus­sirent fina­le­ment à entraîner avec eux la majo­rité de l’entre­prise. C’est que leur action expri­mait jus­te­ment l’évo­lution des condi­tions de tra­vail et la prise de cons­cience par les employés du véri­table rôle des syn­di­cats. Pour situer leur lutte dirigée à la fois contre le patron et les syn­di­cats, il n’est besoin que de citer quel­ques épi­sodes signi­fi­ca­tifs : Ce ne sont tou­te­fois que des exem­ples d’une action quo­ti­dienne pen­dant près de cinq années.

 Contre la col­lu­sion des bureau­cra­ties syn­di­ca­les et patro­na­les : en 1950, un admi­nis­tra­teur fut désigné par la CGT au conseil d’admi­nis­tra­tion de la Compagnie (fait déjà cité) ; deux mois après, il obtint de la direc­tion un appar­te­ment de sept pièces, alors que les employés n’en obte­naient pra­ti­que­ment jamais.

Lors d’une réunion faite par le secrét­aire natio­nal du syn­di­cat CGT de l’Assurance, « des­cendu » pour essayer d’expli­quer cette ano­ma­lie, une ving­taine d’employés pri­rent vio­lem­ment posi­tion contre les bureau­cra­tes syn­di­caux.

- Contre la poli­ti­sa­tion de la CGT : l’acti­vité de la CGT était fer­tile à cette époque en mou­ve­ments poli­ti­ques dictés par le seul souci d’ali­gne­ment du PC sur la poli­ti­que de déf­ense de l’URSS ; non seu­le­ment notre équipe ne dis­tri­buait jamais les tracts poli­ti­ques venant du syn­di­cat, mais elle adres­sait au secrét­aire du syn­di­cat des motions de pro­tes­ta­tion contre de telles actions, signées par la plu­part des adhérents. Une de ces motions qui donna lieu à un inci­dent vio­lent fut adressée à l’occa­sion du mot d’ordre de grève du 12 février 1952 ; elle était ainsi rédigée :

« La sec­tion syn­di­cale Employés CGT des Assurances géné­rales-Vie cons­tate que le mou­ve­ment de grève du 12 février 1952 n’a été que très par­tiel­le­ment suivi et que cet échec dis­cré­dite et ruine le mou­ve­ment syn­di­cal.

Elle pense que :

1° Les tra­vailleurs dans leur ensem­ble n’étaient pas d’accord avec les mots d’ordre lancés ;

2° Qu’à l’intérieur de l orga­ni­sa­tion, les tra­vailleurs n’approu­vaient pas cette orien­ta­tion. Ces faits mon­trent qu’il existe un dés­accord pro­fond entre la direc­tion du syn­di­cat et la majeure partie des adhérents.

Les mem­bres de la sec­tion pen­sent que pour remédier à cette situa­tion il convien­drait :

1° D’appli­quer plus lar­ge­ment les prin­ci­pes démoc­ra­tiques au sein de l’orga­ni­sa­tion syn­di­cale ;

2° De pro­vo­quer la réunion d’un congrès extra­or­di­naire pour élire démoc­ra­tiq­uement des diri­geants syn­di­caux sur la base d’un ou plu­sieurs pro­gram­mes.

3° De procéder avant chaque mou­ve­ment de grève à un référ­endum parmi les syn­di­qués.

C’est, à notre avis, le seul moyen de redres­ser l’orga­ni­sa­tion syn­di­cale. Bâtis­sons une orga­ni­sa­tion suf­fi­sam­ment large pour que tous les tra­vailleurs s’y sen­tent à l’aise.

Cette motion fut signée de 43 adhérents. de la sec­tion sur envi­ron 50 et fut affi­chée dans l’entre­prise.

Elle fut suivie d’une lettre indi­vi­duelle du secrét­aire du syn­di­cat à tous les adhérents de la CGT de l’entre­prise, dével­oppant les argu­ments sui­vants :

« Comme tout adhérent de la CGT, ils avaient le droit de n’être pas d accord. Ils avaient le droit et même le devoir de le dire au syn­di­cat. Nous aurions pu nous expli­quer et confron­ter nos argu­ments. Ils n’avaient pas le droit de se livrer publi­que­ment à une atta­que aussi odieuse que men­songère contre leur orga­ni­sa­tion syn­di­cale.

 » ... Mais ceux qui vous par­lent de démoc­ratie vous ont-ils consultés avant d’appo­ser leur pla­card qui a fait la joie de votre direc­tion et de ses agents ? Ceux qui vous par­lent de bâtir une orga­ni­sa­tion syn­di­cale suf­fi­sam­ment large pour que tous les tra­vailleurs s’y sen­tent à l’aise, pen­sent la réa­liser sur la base d’une uni­fi­ca­tion totale du balayeur au direc­teur ? »

La réunion convo­quée par le secrét­aire du syn­di­cat donna lieu à des expli­ca­tions vio­len­tes mais il n’y eut aucune dis­cus­sion sur le fond. A part quel­ques mem­bres du parti et quel­ques « sui­veurs », les autres employés présents purent cons­ta­ter de quelle manière un bureau­crate syn­di­cal savait se dérober à une dis­cus­sion.

 Contre l’atti­tude des cadres à quel­que ten­dance qu’ils appar­tien­nent : le conflit prit une forme très aiguë à l’occa­sion de la com­pa­ru­tion devant un conseil de dis­ci­pline d’un employé de la CGT, ex-déporté et malade. Cet employé, qui avait tra­vaillé sous les ordres d’un chef-adjoint membre de la CGT cadres, avait eu, sous l’empire d’une grande fati­gue ner­veuse, un inci­dent vio­lent avec un autre cadre. Le cadre CGT rédigea un rap­port écrasant concluant à « l’inca­pa­cité » de l’employé. Ceci était d’autant plus gave que l’employé était étr­anger et que son renvoi l’aurait placé dans une situa­tion très dif­fi­cile. Le cadre, placé devant ses res­pon­sa­bi­lités, avait refusé de modi­fier quoi que ce fût de sa posi­tion.

Il ne s’agit là d’ailleurs que d’un épi­sode de la lutte contre les cadres en général, à quel­que ten­dance qu’ils appar­te­naient, en tant qu’agents directs d’appli­ca­tion de la « dis­ci­pline » et des réf­ormes des mét­hodes de tra­vail (muta­tion, accrois­se­ment des cadres, ren­for­ce­ment du contrôle du tra­vail).

 Contre la poli­ti­que des syn­di­cats réf­orm­istes, sim­ples auxi­liai­res de la ges­tion du tra­vail : la lutte contre le patron et celle contre les syn­di­cats réf­orm­istes étaient pres­que insé­pa­rables. C’était la trame quo­ti­dienne de notre tra­vail d’expli­ca­tion ; et les faits les plus divers en four­nis­saient l’occa­sion : refus de muta­tion d’un employé malade ; aban­don des employés considérés « indéf­en­dables » pour la seule raison que la direc­tion les jugeait tels, votes de confiance à la direc­tion au comité d’entre­prise. Tous les lieux étaient bons pour se battre sur ce ter­rain : réunions de délégués du per­son­nel, comité d’entre­prise, etc. Dans cette lutte, il fal­lait d’ailleurs comp­ter non seu­le­ment avec une hos­ti­lité mar­quée de la direc­tion mais aussi avec l’iner­tie d’une impor­tante frac­tion du per­son­nel qui se méfiait de notre par­ti­ci­pa­tion à la CGT. Voici des exem­ples :

Un employé des archi­ves malade des reins (un seul rein) deman­dait sa muta­tion, avec un cer­ti­fi­cat médical à l’appui, depuis des mois ; il s’était adressé en vain à son syn­di­cat FO ; en dés­espoir de cause il parle de son cas à un des cama­ra­des de notre équipe, délégué du per­son­nel, qui demande aus­sitôt une entre­vue au chef du per­son­nel. Les délégués FO et CFTC l’appren­nent et aler­tent la direc­tion, qui accorde la muta­tion imméd­iate de l’employé. Celui-ci et un de ses cama­ra­des de tra­vail com­pren­nent sur ce cas indi­vi­duel le rôle réel des syn­di­cats et vien­nent gros­sir le rang des « conver­tis ». Lors du départ d’un pré­sident-direc­teur général, une quête pour lui offrir un cadeau est faite par le délégué FO. Nous tirons un tract en dehors du syn­di­cat, inti­tulé « Pas de quête pour le patron », qui ren­contre un gros écho. Lors du vote du bilan au comité d’entre­prise, nous refu­sons le vote, en expli­quant que « voter le bilan c’est approu­ver l’exploi­ta­tion du patron ». Cela donne lieu, à plu­sieurs repri­ses, à des inci­dents vio­lents.

Cette action, si d’une cer­taine manière elle se trouve favo­risée par l’iso­le­ment de la CGT des autres cen­tra­les syn­di­ca­les, est d’un autre côté freinée :

 Par le manque de moyens matériels. La direc­tion du syn­di­cat refuse de tirer les tracts qui lui parais­sent atta­quer trop vio­lem­ment le patron ou les autres bureau­cra­ties syn­di­ca­les, ou bien contre­dire l’action de la CGT et du PC. Par exem­ple, refus d’un tract rédigé parce qu’on avait accordé une demi-journée de congé lors de la remise de Légion d’hon­neur au pré­sident-direc­teur généraI, refus d’un référ­endum lors de pro­po­si­tions de la direc­tion pour l’aug­men­ta­tion de la durée heb­do­ma­daire de tra­vail.
 Par l’équi­voque qui s’atta­chait à notre par­ti­ci­pa­tion à la CGT. Sans doute tous les inci­dents connus des employés les fai­saient pro­gres­ser. Mais la masse des employés res­tait méfi­ante, d’autant plus que nos bul­le­tins syn­di­caux étaient sou­vent modi­fiés d’office et que des mots d’ordre poli­ti­ques y étaient ajoutés par les diri­geants du syn­di­cat de l’assu­rance. D’autre part, des gens de l’extérieur venaient dis­tri­buer à la porte de l’entre­prise les tracts poli­ti­ques émanant du syn­di­cat que la sec­tion de l’entre­prise refu­sait, et pour cause, de dif­fu­ser.

A partir de 1952, cette situa­tion se modi­fia. Un cer­tain nombre d’éléments, parmi les plus actifs de l’équipe, quittèrent l’entre­prise, ce qui favo­risa l’action des mem­bres du PC à l’intérieur de la sec­tion de la CGT En même temps, avec la fin de la guerre froide, la CGT com­mença un tra­vail d’appro­che vers les autres syn­di­cats qui l’amena à pren­dre. sur le plan de l’entre­prise et vis-à-vis de la fédé­ration patro­nale, des posi­tions sem­bla­bles à celles des syn­di­cats réf­orm­istes, uti­li­sant toutes les oppor­tu­nités pour ren­trer dans le cir­cuit. Ce rap­pro­che­ment se fai­sait essen­tiel­le­ment sous le cou­vert « d’actions com­mu­nes », tou­jours par­ties du sommet. Cette mys­ti­fi­ca­tion de « l’unité syn­di­cale » ren­contra un cer­tain écho au départ chez les employés qui sen­taient que les divi­sions syn­di­ca­les étaient les prin­ci­pa­les causes de leur fai­blesse. En même temps, les mem­bres du PC et leurs pro­ches sym­pa­thi­sants s’enten­daient avec les mêmes syn­di­cats réf­orm­istes, sous le cou­vert de l’unité, pour isoler, dis­cré­diter, cir­conve­nir, déc­ou­rager le groupe d’employés resté à la sec­tion CGT et opposé à leur poli­ti­que.

La lutte se pour­sui­vit pen­dant près de deux ans d’une manière sourde et tenace, sans inter­ven­tion appa­rente des direc­tions syn­di­ca­les. Il ne peut être ques­tion ici aussi que de rap­pe­ler quel­ques inci­dents mar­quants :

En juin 1953, la direc­tion de l’entre­prise et les réf­orm­istes veu­lent impo­ser un horaire de 43 heures au lieu de 40. Le délégué CGT (sym­pa­thi­sant com­mu­niste) est d’accord avec les délégués des autres syn­di­cats. Le secrét­aire de la sec­tion CGT (seul res­tant de l’équipe de mili­tants dont nous avons parlé) se voit refu­ser par le secrét­aire du syn­di­cat le tirage de tracts en vue d’un référ­endum et d’un appel au per­son­nel. Ce n’est qu’une assem­blée du per­son­nel convo­quée sur sa seule ini­tia­tive et une atta­que vio­lente des posi­tions des autres délégués qui pro­vo­quent une réaction du per­son­nel, laquelle force le patron à recu­ler et à lâcher une prime égale à un demi-mois de salaire pour calmer l’agi­ta­tion.

Paradoxalement c’est la CGT qui tire le béné­fice de cette action indép­end­ante : sa liste et le délégué sym­pa­thi­sant com­mu­niste réc­oltent un sup­plément de voix aux élections, alors que pour la pre­mière fois la liste CFTC perd des voix et que le nombre des abs­ten­tions s’accroît.

De son côté, le syn­di­cat uti­lise cer­tains faits pour prou­ver la supér­iorité de son action par inter­ven­tion directe du secrét­aire natio­nal du syn­di­cat auprès du direc­teur. Il se vante, par exem­ple, d’avoir fait réintégrer un employé licen­cié pour cause de mala­die, alors que l’action dans l’entre­prise a échoué pen­dant un an en raison même de la pas­si­vité des délégués, y com­pris celui de la CGT.

L’action de sep­tem­bre 1953 fait res­sor­tir mieux ce recol­le­ment de la CGT au syn­di­cat réf­orm­iste et la posi­tion atten­tiste des employés qui ne sont pas décidés à agir sur ordre, là où leur situa­tion ne paraît pas menacée [7].

A l’intérieur de la sec­tion CGT, l’action des éléments pro-com­mu­nis­tes se fait plus pres­sante à mesure que se dével­oppe la poli­ti­que de la CGT pour l’unité. Par déc­ou­ra­gement, par souci de ne pas cou­vrir cer­tai­nes équi­voques, les éléments les plus cons­cients de la sec­tion syn­di­cale CGT se reti­rent dans l’abs­ten­tion.

Ces départs se font tantôt isolément, tantôt col­lec­ti­ve­ment, à l’occa­sion de faits qui font appa­raître plus crûment les contra­dic­tions à l’intérieur de la sec­tion syn­di­cale : le 28 avril, la CGT lance un mot d’ordre de grève géné­rale auquel s’asso­cie plus ou moins la CFTC ; les employés restés dans la sec­tion dis­cu­tent sur le point de savoir si la grève sera suivie car elle n’intér­esse pas la masse des employés. Tout se passe dans la plus grande confu­sion, il y a quatre grév­istes sur 500 employés. Le len­de­main, l’un des grév­istes, un gars du Central méca­nog­rap­hique, dém­issi­onne et pose une affi­che sur le pan­neau syn­di­cal, expli­quant son dés­accord avec le syn­di­cat. Sa dém­ission entraîne celle de tous les gars du cen­tral.

Jusqu’à l’été 1954, les réunions de la sec­tion syn­di­cale sont le lieu de vio­lents conflits entre les employés restés fidèles à l’ancienne équipe et les pro-com­mu­nis­tes ; chaque fait, même le plus nég­lig­eable, donne lieu à des dis­cus­sions de prin­cipe, en raison de la ligne adoptée par la CGT. La situa­tion devient si inte­na­ble qu’en sep­tem­bre 1954 le secrét­aire de la sec­tion CGT [8] dém­issi­onne pour ne pas avoir à cou­vrir cette poli­ti­que sous peine de se dis­cré­diter tota­le­ment. A sa place un membre du PC de la cel­lule inter-entre­prise est désigné ; tout rentre ainsi dans la ligne.

Mais en même temps tout se cla­ri­fie ; il y a dés­ormais deux caté­gories d’employés : ceux qui sont dans les syn­di­cats et ceux qui sont en dehors des syn­di­cats. L’union des syn­di­cats FO, CFTC, CGT peut alors se faire sans obs­ta­cles, sur une posi­tion de col­la­bo­ra­tion avec la direc­tion [9]. Comme le dira plus tard le pré­sident-direc­teur général : « Nous avons là une bonne équipe. » Mais l’évo­lution des employés n’en conti­nue pas moins, et les plus cons­cients gar­dent des contacts en dehors de « toute orga­ni­sa­tion », au hasard des ren­contres de cou­loir, des dis­cus­sions de can­tine, etc.

Les syn­di­cats croient qu’ils peu­vent jouer leur jeu en toute impu­nité. Mais la mise au point par eux seuls avec la direc­tion d’un nou­veau système d’avan­ta­ges indi­vi­duels qui laisse la plus large place à l’arbi­traire patro­nal soulève de vio­len­tes pro­tes­ta­tions des employés. En même temps les délégués s’embar­quent dans une his­toire très pater­na­liste de « maison de repos » pour le per­son­nel de la Compagnie. Ils devien­nent de plus en plus, aux yeux de nom­breux employés, des sim­ples auxi­liai­res de la direc­tion, quelle que soit leur appar­te­nance syn­di­cale.

En octo­bre 1955, deux délégués CFTC dém­issi­onnent publi­que­ment pour pro­tes­ter contre cette ligne de conduite, se fai­sant l’écho de conflits et de refus de dis­cus­sions au sein de la sec­tion CFTC. Une réunion de bureau conduit pra­ti­que­ment les res­pon­sa­bles natio­naux CFTC présents à cou­vrir l’acti­vité du prin­ci­pal délégué et à faire passer les dém­issi­onn­aires pour « des petits garçons qui ne com­pren­nent rien ».

Ce furent les grèves de novem­bre 1955 qui firent fran­chir à beau­coup d’employés un nou­veau stade.

F. LES GRÈVES DE NOVEMBRE 1955 ET LA FORMATION DU CONSEIL DU PERSONNEL.

Il ne s’était rien passé en août-sep­tem­bre. Un timide tract de la CGT avait bien essayé, vers la mi-sep­tem­bre, de « poser la ques­tion des salai­res » mais rien ne s’en était suivi. Parmi le per­son­nel on pou­vait enten­dre ces réflexions : « Qu’est-ce qu’ils atten­dent pour faire quel­que chose, ils se déci­deront quand ce sera fini ailleurs. »

Vers la mi-octo­bre les syn­di­cats, cadres et employés de toute ten­dance, pri­rent des contacts avec la fédé­ration patro­nale. La base remuait, reven­di­quant l’aug­men­ta­tion de 5 % à 10 % acquise dans tous les autres sec­teurs. Les employés sen­taient que ça aurait pu être obtenu sans coup férir en sep­tem­bre, avec un mini­mum de frais comme dans beau­coup d’autres pro­fes­sions. Pour « main­te­nir l’unité » la CGT, qui ren­trait cette fois carrément dans le cir­cuit, accep­tait les reven­di­ca­tions des autres syn­di­cats : pas de salaire mini­mum inférieur à 25 000 francs par mois, rétabl­is­sement de l’éch­elle hiér­arc­hique de 1947 (qui abou­tis­sait à un sérieux éta­lement de la hiér­archie).

Début novem­bre, un « Bulletin employé » fut dif­fusé clan­des­ti­ne­ment dans l’entre­prise à envi­ron 80 exem­plai­res. L’ex-secrét­aire de la sec­tion CGT l’avait rédigé et dis­tri­bué avec quel­ques employés sûrs. Le numéro 1 com­por­tait une prise de posi­tion abs­ten­tion­niste aux élections de la Sécurité sociale et essayait d’expli­quer le rôle réel des délégués syn­di­caux. Ces posi­tions et l’annonce d’une paru­tion régulière intri­guèrent et inquié­tèrent les délégués « en place ». Sur leurs mots d’ordre et pour « vain­cre la rés­ist­ance des patrons », les syn­di­cats engagèrent les employés à « agir » ; mais les consi­gnes données aux sec­tions syn­di­ca­les d’entre­prise étaient des consi­gnes d’extrême modé­ration. Alors qu’on citait à qui mieux mieux les modèles de Saint-Nazaire pour sol­li­ci­ter les reven­di­ca­tions par­ti­cu­lières, on se gar­dait bien de parler de grève géné­rale ; les seules formes d’action conseillées par les syn­di­cats étaient les formes spo­ra­di­ques déjà prônées en sep­tem­bre, alliées à un ver­ba­lisme plus ou moins vio­lent : grèves tour­nan­tes par ser­vice, pétitions, délé­gations, etc. La plu­part des employés se ren­daient compte que « cela ne rimait à rien, qu’il fal­lait en mettre un bon coup ». Cette action se dével­oppa fin novem­bre pour arri­ver, dans la der­nière semaine de ce mois, à une situa­tion très confuse, dans laquelle les syn­di­cats de l’entre­prise n’avaient pra­ti­que­ment plus le contrôle du mou­ve­ment. Les ser­vi­ces débrayaient à toute heure du jour en avi­sant sim­ple­ment l’un ou l’autre des délégués. Ceux-ci en arri­vaient à dire : « C’est de l’anar­chie, on ne sait plus où l’on va. » Aucune réunion du per­son­nel n’avait eu lieu, ni pour définir les buts de la grève, ni pour former un comité de grève. Sous la pres­sion des employés les plus cons­cients, qui dans cette énorme fer­men­ta­tion se retrou­vaient pour cri­ti­quer les syn­di­cats, les délégués convo­quèrent une réunion du per­son­nel : ils exposèrent d’une manière bien terne ce que les syn­di­cats disaient dans les tracts et invitèrent les employés à les suivre. Il y avait dans l’exposé de nom­breu­ses allu­sions au « Bulletin employé » et un appel à un ral­lie­ment à un syn­di­cat quel qu’il soit, « l’essen­tiel étant de suivre un syn­di­cat pour être déf­endu ».

Un seul employé prit la parole pour deman­der quel­ques expli­ca­tions que le délégué CFTC, le « leader » des délégués, retourna faci­le­ment et l’inter­pel­la­teur ne put que rép­ondre qu’il « enre­gis­trait ».

En même temps, les délégués des syn­di­cats essayaient de cana­li­ser le mou­ve­ment avec un pseudo-référ­endum ne com­por­tant que deux ques­tions : « Etes-vous pour des grèves tour­nan­tes d’une heure ou pour un arrêt général d’une heure ? » Une majo­rité peu nette se dégagea en faveur de cette der­nière forme d’action. De toute manière, posée dans de tels termes, une consul­ta­tion du per­son­nel ne signi­fiait rien. Aussi la situa­tion « anar­chi­que » conti­nua-t-elle quel­ques jours ; tout ce que chacun cons­ta­tait était que « ce n’était pas clair, que les chif­fres donnés chan­geaient d’un tract à l’autre », qu’on ne « savait rien de ce qui se pas­sait ».

Brusquement, le 29 novem­bre, les syn­di­cats qui dis­cu­tent à l’échelon natio­nal avec la fédé­ration patro­nale, annon­cent par tract commun que les der­nières pro­po­si­tions patro­na­les (22 000 francs de salaire de base et une « recom­man­da­tion » de 5 %) peu­vent être dis­cutées. De l’exposé du tract et des expli­ca­tions embar­rassées des délégués, il appa­raît que :

1° - Les syn­di­cats (pour ter­mi­ner la grève) étaient prêts à signer cet accord malgré toute la déma­gogie pré­céd­ente (il sem­blait que cet accord exis­tait depuis un cer­tain temps), mais que l’on avait attendu pour le révéler qu’une cer­taine « fati­gue » des employés puisse le faire accep­ter.

2° - A la faveur de ce mou­ve­ment, les syn­di­cats et les patrons fai­saient passer une refonte et une uni­fi­ca­tion du système de rému­nération [10].

3° - Pour avoir l’air de tenir compte de la volonté des employés, il était orga­nisé, dans toutes les sociétés d’assu­ran­ces, un référ­endum tam­bour bat­tant pour ou contre la signa­ture (déjà décidée par les syn­di­cats). La hâte mani­festée per­met­trait aux délégués d’entre­prise des syn­di­cats de raconter ce qu’ils vou­laient et de pré­venir toute réaction des employés ; le vote orga­nisé par entre­prise don­nait toute garan­tie sur le rés­ultat final.

Le 30 novem­bre, dans la Compagnie, les com­men­tai­res allaient leur train et chacun atten­dait avec impa­tience la réunion de 15 h 30 à laquelle les délégués, encou­ragés par la « bonne tenue » de la pre­mière réunion et poussés par la base, ne pou­vaient se dérober. Un débra­yage général d’une heure prévu depuis la veille devait suivre de 16 à 17 heures.

A cette réunion, les délégués exposèrent les « néc­essités » qui devaient hâter une prise de posi­tion pour per­met­tre la rati­fi­ca­tion de l’accord et posèrent les ques­tions :

« Doit-on signer l’accord ? » - Non - à main levée, sauf deux ou trois.

« Doit-on conti­nuer le mou­ve­ment ? » - Oui - à main levée, sauf deux ou trois [11].

Et les délégués annoncèrent qu’ils allaient porter cette rép­onse au mee­ting des res­pon­sa­bles syn­di­caux d’entre­prise convo­qué à 17 heures.

C’est alors que l’ancien secrét­aire de la sec­tion CGT demanda la parole. En termes précis, il com­mença à dével­opper mét­ho­diq­uement le rôle réel joué par les syn­di­cats, par les délégués dans ce mou­ve­ment en mon­trant, se fon­dant sur de nom­breu­ses cita­tions de tracts et sur les dém­arches réc­entes, qu’ils ne sou­ciaient guère des employés.

Les employés présents (envi­ron 400), d’abord un peu stupéfaits, pri­rent alors vio­lem­ment à parti les délégués, qui s’empêtraient dans leurs rép­onses quand ils ne res­taient pas silen­cieux. Le délégué CFTC trouva habile lors d’une inter­rup­tion de signa­ler : « je vous annonce qu’il est quatre heures », vou­lant dire par là qu’il fal­lait retour­ner dans les bureaux pour faire grève comme convenu. Cette remar­que fut saluée par les huées. Celles-ci alter­naient avec les accla­ma­tions enthou­sias­tes, les rires, dans une atmos­phère quasi-délir­ante, jamais vue à la Compagnie et assez extra­or­di­naire chez les employés. Cela dura plus de trois quarts d’heure.

Aucune décision ne fut prise. Il n’y avait aucune pers­pec­tive imméd­iate puis­que les syn­di­cats signaient. Continuer la grève n’avait aucun sens. Beaucoup d’employés sen­taient que quel­que chose venait de se passer. Certains cher­chaient à mani­fes­ter leur accord tout de suite, à l’ancien secrét­aire CGT, par des pré­ven­ances, par un sou­rire, par une poi­gnée de mains par­fois accom­pa­gnée d’un simple « merci », par une remar­que : « C’est bien. » Un des délégués CFTC dém­issi­onn­aire lui déc­lara : « J’avais un papier dans ma poche, j’étais prêt à inter­ve­nir si tu ne l’avais pas fait. » C’étaient sur­tout les employés les plus sim­ples et les plus mal payés qui expri­maient leur appro­ba­tion [12].

Dans la soirée et le len­de­main, un cer­tain nombre d’employés vin­rent voir l’ex-secrét­aire de la sec­tion CGT en insis­tant sur le fait « qu’il fal­lait faire quel­que chose ». C’était mani­fes­te­ment l’opi­nion de tous. L’agi­ta­tion était à son maxi­mum. Vingt employés se réu­nirent et une pro­cla­ma­tion fut rédigée en commun, conviant le per­son­nel à une réunion le jeudi 7 déc­embre au Théâtre Gramont [13].

Le tract fut rédigé en commun d’après une règle tou­jours suivie depuis pour chaque papier ou bul­le­tin : une pre­mière réd­action cir­cule entre les vingt qui appor­tent sou­vent des modi­fi­ca­tions [14]. Dans le cas présent, deux ques­tions se posaient : En pre­mier lieu, l’appel au mee­ting de Grammont serait-il signé ? Tous rép­on­dirent sans hésiter « qu’il fal­lait pren­dre ses res­pon­sa­bi­lités » (cer­tains employés pro­testèrent même après, parce que leur nom n’avait pas figuré). Et en second lieu, qui sup­por­te­rait les frais ? Tous furent d’accord pour dire qu’il ne fal­lait rien deman­der à per­sonne, que « nous seuls devions payer ».

En cinq minu­tes, les par­ti­ci­pants trouvèrent l’argent néc­ess­aire pour tirer le tract et louer la salle (plus de 12 000 francs).

Restait à fixer ce qui serait fait à la réunion du per­son­nel : il fal­lait de toute évid­ence tenter un regrou­pe­ment dans une orga­ni­sa­tion « qui ne soit pas un syn­di­cat ».

Les ten­dan­ces qui se dégageaient des dis­cus­sions de tous fixèrent les prin­ci­pes de base de cette orga­ni­sa­tion :

1° En toute chose concer­nant 1^es sala­riés de l’entre­prise, aucune décision ne devait être prise, aucune dém­arche ne devait être faite, sans l’accord préa­lable de tous les employés intéressés.

Poser cette règle équi­valait à se référer cons­tam­ment à la base et à considérer que toute idée, exprimée par un res­pon­sa­ble, un délégué ou un simple employé devrait être rete­nue en tant que sug­ges­tion mais ne pou­vait être exprimée par l’orga­ni­sa­tion et entraîner une dém­arche ou une action quel­conque que si elle avait l’accord de tous. Cette pra­ti­que était exac­te­ment l’inverse de celle des syn­di­cat. Ou bien ils don­nent des ordres en tant que « direc­tion », ou bien ils pra­ti­quent une cari­ca­ture de démoc­ratie qui consiste à faire choi­sir entre deux solu­tions posées par eux. Comme l’expri­mait réc­emment la CGT dans un tract :

« Moyens d’action : par­ti­ci­pa­tion du per­son­nel à des mou­ve­ments ou actions orientées par nos syn­di­cats, mais décidées par les tra­vailleurs eux-mêmes » (c’est le tract lui-même qui sou­li­gnait).

Comme prin­cipe de base de la future orga­ni­sa­tion, i1 était au contraire posé que les employés devaient définir eux-mêmes l’orien­ta­tion.

2° Les « fonc­tions » de délégués devaient être ramenées à leur juste mesure : celle de porte-parole de la volonté des sala­riés. Cela com­por­tait deux conséqu­ences :

a) Le main­tien de la soli­da­rité entre les délégués et les tra­vailleurs ; pas de réunion pen­dant les heures de tra­vail ; le délégué doit avoir la confiance des employés de son bureau : pas d’uti­li­sa­tion des « heures » de délégués ; pas de per­ma­nent ; le délégué est et reste un employé qui ne doit pro­fi­ter d’aucune faveur légale ou patro­nale. Il doit rester soli­daire des autres tra­vailleurs de l’entre­prise.

b) Le contrôle des employés sur l’acti­vité des délégués avec comme règles :
 pas de dém­arches séparées à la direc­tion ;
 dém­ission si les employés de son bureau ces­sent de lui faire confiance ;
 des comp­tes rendus lar­ge­ment dif­fusés de toutes les dém­arches et réunions.

3° La future orga­ni­sa­tion ne se lie­rait à aucune autre orga­ni­sa­tion ou parti ; ceci étant un peu le corol­laire des posi­tions définies au pre­mier para­gra­phe.

Deux cama­ra­des rédigèrent un projet de statut pen­dant le week-end, qui fut lu et cor­rigé par les vingt qui lançaient l’appel. Ce projet modi­fié devait être soumis aux employés qui vien­draient à la réunion, s’ils étaient d’accord pour un regrou­pe­ment. Le projet de statut, tel qu’il était établi, essayait de rép­ondre le plus lar­ge­ment pos­si­ble aux ten­dan­ces mani­festées : c’était évid­emment la pra­ti­que qui devait tout roder.

Une autre ques­tion se posa : lais­se­rait-on les orga­ni­sa­tions syn­di­ca­les venir trou­bler la réunion ?

On décida que celle-ci étant des­tinée aux employés de l’entre­prise, tous les employés, y com­pris les délégués pour­raient y assis­ter et pren­dre la parole, mais qu’aucun bureau­crate « de l’extérieur » ne pour­rait entrer.

La réunion se dér­oula sans inci­dents. Il y vint de 30 à 150 per­son­nes [15]).

L’accord se fit pour un « regrou­pe­ment ».

Les sta­tuts étaient approuvés. Quelques « délégués » de l’extérieur envoyés par la CGT et la CFTC essayèrent d’entrer en cours de réunion. La porte leur fut fermée, non sans dis­cus­sions vio­len­tes où les présents furent traités de « sociaux-démoc­rates » et « vendus au patron ».

Le Conseil du per­son­nel était formé [16].

Les sta­tuts furent déposés. L’orga­ni­sa­tion était cons­ti­tuée. Pendant deux mois, les réunions se succé­dèrent entre les vingt, en dehors du tra­vail, une fois, deux fois par semaine ; tous pre­naient part aux dis­cus­sions sur l’orien­ta­tion du Conseil, sur l’acti­vité, sur le Bulletin employé.

1° L’orga­ni­sa­tion, telle qu’elle était fixée par les sta­tuts, ne fut pas mise en place. Il ne venait à l’esprit de per­sonne de ne pas prés­enter de can­di­dats aux élections de délégués du per­son­nel. En deman­dant aux employés de voter blanc au pre­mier tour, on pour­rait mesu­rer la force du mou­ve­ment anti-syn­di­cal parmi les employés. Mais l’essen­tiel de la lutte n’était pas dans ces can­di­da­tu­res ou dans une « orga­ni­sa­tion » ; l’essen­tiel était de pour­sui­vre inlas­sa­ble­ment le tra­vail d’expli­ca­tions, d’infor­ma­tions, le tra­vail de dém­ys­ti­fi­cation tant vis-à-vis du patron que des syn­di­cats.

2° Aucune « cam­pa­gne de recru­te­ment » ne fut orga­nisée. On pen­sait : « Il vaut mieux aller len­te­ment » ; des cartes pro­vi­soi­res furent sim­ple­ment données à ceux qui le deman­daient.

3° Un bul­le­tin d’entre­prise devait paraître chaque mois ; il conti­nuait le « Bulletin employé » dont un numéro était paru avant les grèves. La réd­action et la mise au point étaient col­lec­ti­ves selon les mêmes règles qui avaient été fixées tout au début.

Les syn­di­cats n’avaient pas réagi : ils déc­laraient à tout venant que « c’était un feu de paille », que « ça ne dure­rait pas » ; le patron mani­fes­tait son hos­ti­lité, pas trop ouver­te­ment parce que ç’aurait été donner des armes au Conseil et qu’il était tout prêt aussi à croire que « ça ne dure­rait pas ». Tous fai­saient l’union pour qua­li­fier le mou­ve­ment de « pou­ja­diste ». Qu’y pou­vaient-ils d’ailleurs com­pren­dre ? Un bureau­crate syn­di­cal ou patro­nal joue son rôle en toute cons­cience dans son uni­vers propre, inac­ces­si­ble à celui des gens qu’il « com­mande » ou « guide » d’une manière ou d’une autre.

Les délégués avaient d’ailleurs « en secret », sans com­pren­dre la leçon du 30 novem­bre, passé des accords avec le patron sur les salai­res : les employés voyaient leurs salai­res men­suels majorés de 17,64 % par appli­ca­tion des minima fixés par les syn­di­cats et la Fédération patro­nale. Mais l’incer­ti­tude sub­sis­tait quant à cer­tai­nes primes à tou­cher en 1956 qui pou­vaient être sup­primées et faire ainsi bais­ser le pour­cen­tage d’aug­men­ta­tion.

Cette posi­tion était une pre­mière vic­toire due à l’agi­ta­tion du per­son­nel. Toutes les autres Compagnies avaient obtenu 5 % au maxi­mum 7 % ou 8 %. Nous tenions 17,64 % pro­vi­soi­re­ment. Le sens de la lutte pour les salai­res était clair : faire l’impos­si­ble pour « tou­cher les primes » pour que ce pour­cen­tage ne baisse pas trop.

Mais cette lutte, tout impor­tante qu’elle fût, n’était pas essen­tielle. C’est la lutte contre toutes les formes d’exploi­ta­tion, qui reste au centre de la vie du sala­rié. Le « Bulletin employé » et les dis­cus­sions dans les réunions por­taient autant sur cette lutte que sur les salai­res. D’autre part le bul­le­tin essayait de tou­cher tous les employés : il devait être adressé aux employés de pro­vince (au nombre de 135).

G. - LES ÉLE­CTIONS DE DÉLÉGUÉS ET LA MISE EN PLACE DU CONSEIL DU PERSONNEL.

Il serait bien fas­ti­dieux d’expo­ser minu­tieu­se­ment tout ce qui fut fait au moment des élections et après. Tout sembla se dér­ouler sui­vant un ordre sans hiatus, comme quel­que chose depuis long­temps mûri.

Pourtant les mem­bres du Conseil du per­son­nel ne pen­saient pas eux-mêmes que leur mou­ve­ment allait attein­dre tant d’ampleur. De même que les syn­di­cats ne pen­saient pas mesu­rer aussi bru­ta­le­ment la fai­blesse de leur influence.

Chronologiquement, les faits se déroulèrent ainsi :

7-8 février : tract du Conseil appe­lant les employés à voter blanc et leur annonçant com­ment il fal­lait voter blanc et com­ment ils seraient appelés à désigner des can­di­dats s’il y avait une majo­rité de bul­le­tins blancs.

Même appel aux employés de pro­vince.

Tracts CFTC et FO conte­nant des atta­ques per­son­nel­les et s’efforçant de vanter les « bien­faits des syn­di­cats ». Pas de tract CGT.

Il faut ima­gi­ner ce que représ­entait le fait de deman­der aux gens de voter blanc.

Peu d’employés (et peu de sala­riés) connais­sent le mécan­isme des élections de délégués du per­son­nel et de délégués au comité d’entre­prise. En fait, ces lois votées en 1945-1946 à une époque où les deux syn­di­cats (CFTC et CGT) et les trois partis (MRP, SFIO, PC) essayaient d’asseoir leur puis­sance, sont des lois de pro­tec­tion des syn­di­cats et de leur bureau­cra­tisme contre les tra­vailleurs alors qu’elles ont tou­jours été présentées comme une pro­tec­tion contre les patrons. La procé­dure com­plexe des élections vise à déc­ou­rager les can­di­da­tu­res extra­syn­di­ca­les et à assu­rer aux « têtes », per­ma­nents de chaque entre­prise, une réél­ection même si leur impo­pu­la­rité leur fait obte­nir un nombre plus faible de voix que le der­nier des colis­tiers.

Au pre­mier tour des élections, seuls les can­di­dats des syn­di­cats « représ­en­tat­ifs » peu­vent se prés­enter. Mais si les suf­fra­ges exprimés, non com­pris les bul­le­tins blancs ou nuls, n’attei­gnent pas la moitié des électeurs ins­crits, le pre­mier tour est nul et tout le monde peut se prés­enter au second tour.

Donner la consi­gne de voter blanc n’était pas une petite tâche. Il fal­lait expli­quer la néc­essité du vote blanc, aussi bien aux employés du siège qu’en pro­vince. Même si en novem­bre, dans un moment de colère ou d’enthou­siasme, des employés pou­vaient dire « je ne vote­rai pas pour eux » (les syn­di­cats), qu’en serait-il trois mois après ? Même les plus opti­mis­tes, parmi les mem­bres les plus actifs du Conseil du per­son­nel, n’osaient espérer un succès. D’autant plus que les syn­di­cats et la direc­tion affi­chaient un superbe mépris pour cette aven­ture sans impor­tance « qui ne dure­rait pas ».

10 février : Premier tour des élections de délégués. Vote : ins­crits : 596 ; votants : 500. Bulletins blancs : 193 ; nuls : 41 ; syn­di­cats : 266.

Du 10 au 23 février : le patron est « extrê­mement méc­ontent ». « Je regrette la bonne équipe. » Il manœuvre sur la fixa­tion de la date du second tour. Une assem­blée de tout le per­son­nel réunit près de 250 per­son­nes et le Conseil demande de désigner leurs « délégués de bureau ». C’est fait en une après-midi et le len­de­main les employés choi­sis­sent les douze can­di­dats délégués par référ­endum sur la liste des trente-huit délégués de bureau. Les syn­di­cats se déchaînent : tract commun des « trois syn­di­cats reconnais­sant que cette divi­sion, tout interne qu’elle soit, dép­as­serait bientôt le cadre de la com­pa­gnie si elle devait être effec­tive », trou­vant « l’essen­tiel du pro­blème » dans le fait que « les lea­ders en sont des agents de maît­rise » et cher­chant à jus­ti­fier l’atti­tude des délégués dans l’entre­prise.

Puis parais­sent deux tracts FO et CFTC exces­si­ve­ment vio­lents, allant du mou­char­dage indi­vi­duel à la divul­ga­tion de secrets per­son­nels. Une réunion convo­quée in extre­mis (affi­che apposée à 14 heures sous l’étiqu­ette CGT pour le soir) attire une tren­taine d’employés, en majo­rité les « bureaux des sec­tions syn­di­ca­les ». Il est vrai­sem­bla­ble que les orga­ni­sa­teurs s’étaient arrangés pour ne pas réunir tout le per­son­nel, cons­cients que leurs calom­nies auraient été alors impos­si­bles. Les secrét­aires natio­naux de chaque syn­di­cat étaient « des­cen­dus », chose que jamais ils n’avaient faite aupa­ra­vant. Il n’y eut aucune dis­cus­sion sur le fond, mais des inju­res et des rodo­mon­ta­des sur « l’effi­ca­cité », les « conquêtes » des syn­di­cats. Nous étions des « pou­ja­dis­tes », des « vendus au patron », des « hitlériens ». L’ex-secrét­aire de la sec­tion CGT rép­ondit en repre­nant les contra­dic­tions les plus fla­gran­tes des syn­di­cats, mais fut vio­lem­ment pris à partie par le secrét­aire natio­nal de l’assu­rance CGT à propos de l’atti­tude de la CGT et du PC en 1936 et en 1945. La réunion finit dans la confu­sion la plus com­plète. Il ne pou­vait en être autre­ment.

23 février : second tour des élections de délégués. Inscrits : 596 ; votants : 541 ; blanc : 1 ; nuls : 9. Conseil du per­son­nel : 258 voix ; syn­di­cats (trois listes) 246 voix. Il y eut 3 délégués pour le Conseil, 2 pour la CFTC, 1 pour FO, la CGT per­dant son siège. Passées les élections, la CGT sortit un tract de « mise au point » atta­quant uni­que­ment l’ex-secrét­aire de la sec­tion, allant jusqu’à écrire que « l’assas­si­nat est l’idéo­logie révo­luti­onn­aire dont il se nour­rit ».

H. - LE FONCTIONNEMENT DU CONSEIL DU PERSONNEL.

Une orga­ni­sa­tion vaut ce qu’elle vaut. Les meilleurs schémas sur le papier ne sont rien si les « mili­tants » (les vrais) ne cher­chent pas à main­te­nir la ligne direc­trice fixée au départ. Mais eux-mêmes ne seraient rien d’autre qu’eux seuls si cette ligne ne consis­tait à s’effa­cer cons­tam­ment devant la masse des employés, à rester avec la base. Le meilleur contrôle pour que le conseil reste dans « la bonne voie » n’est pas dans l’appli­ca­tion stricte de prin­ci­pes mais dans une sorte de fonc­tion­ne­ment spon­tané qui s’exprime plus par des ini­tia­ti­ves non com­mandées que par des prés­ences à des réunions ou des affir­ma­tions répétées « d’accord » : les employés ne s’expri­ment que lorsqu’ils ont besoin de s’expri­mer, parce que pra­ti­que­ment cela leur appa­raît néc­ess­aire. Les prises de posi­tion théo­riques ne les intér­essent pas.

Comme l’expri­mait un employé : « Il faut dire des choses sim­ples. » Dès le départ, le Conseil, dans tout, s’est efforcé de dire des choses sim­ples, non pas seu­le­ment sim­ples dans le lan­gage, mais sim­ples parce qu’elles n’essayaient pas de théo­riser mais de pren­dre les cas concrets et de les expli­quer en termes de lutte de classe acces­si­bles à tous.

« Dire des choses sim­ples », cela cla­ri­fie imméd­ia­tement la situa­tion. La for­ma­tion du Conseil a pra­ti­que­ment fait éclater tous les syn­di­cats. Deux blocs exis­tent main­te­nant : « syn­di­qués » et « mem­bres du Conseil ». Bien sûr, un nombre impor­tant d’employés sui­vent encore les syn­di­cats. Mais il faut tenir compte de l’incroya­ble réseau d’intérêts que les bureau­cra­ties syn­di­ca­les ont pu tisser dans des entre­pri­ses natio­na­lisées. Les employés qui espèrent déc­rocher une place, ceux qui agis­sent et pen­sent comme s’ils étaient titu­lai­res d’une place de cadre, ceux à qui le cadre a promis « quel­que chose » et qui y croient, sont en général dans les syn­di­cats, c’est-à-dire dans le syn­di­cat qui est le plus conforme à leur intérêt (celui du cadre, celui du délégué le plus influent, celui le plus en faveur auprès de la direc­tion). La faci­lité avec laquelle les syn­di­qués de la CGT, eux-mêmes, accep­tent « l’union des syn­di­cats » pra­ti­que­ment der­rière la CFTC confirme que cette notion d’intérêt est la base de la « confiance », main­te­nue au syn­di­cat. Les réactions spon­tanées des employés vont bien dans ce sens. Un extra­or­di­naire bouillon­ne­ment de dis­cus­sions révèle que la for­ma­tion du Conseil a permis à beau­coup d’employés de « se libérer » en expri­mant tout ce qu’i1s avaient l’habi­tude de taire et de refou­ler dans les syn­di­cats. Dans les posi­tions sim­ples de lutte de classe, les employés les plus cons­cients ont retrouvé la ligne direc­trice qu’ils cher­chaient dans le noir, se heur­tant au cloi­son­ne­ment des direc­tions patro­na­les ou syn­di­ca­les.

En rép­onse à un ques­tion­naire un employé écrivit : « Ils (le Conseil) osent dire ce que beau­coup cachent ou pen­sent. » Un autre expri­mait sa prise de cons­cience, main­te­nant qu’il avait pris posi­tion, en déc­larant : « Il n’y a qu’en bos­sant avec les gens qu’on s’aperçoit de ce qu’ils valent. » Mais cette espèce de pro­cla­ma­tion, rédigée peu de temps après les élections, tra­duit au mieux le sens de la réaction de tous les employés :

CE QUE NOUS VOULONS :

« Nous vou­lons :

 que la délé­gation soit un acte de dévo­uement à la cause com­mune du Personnel et non une siné­cure pour quel­ques-uns.

 que les délégués soient aux ordres du Personnel et non rede­va­bles envers la direc­tion.

 que les dis­cus­sions aient lieu en dehors des heures de ser­vice, car il est inad­mis­si­ble que les collègues de ces « mes­sieurs » se voient dans l’obli­ga­tion conti­nuelle d’effec­tuer leur tra­vail et que leurs chefs ne puis­sent les comp­ter au nombre de leurs employés que lorsqu’il s’agit de leur attri­buer des aug­men­ta­tions, méritées par ceux qui les rem­pla­cent à lon­gueur d’année.

 qu’en aucun cas un délégué ne puisse se rendre seul chez des Messieurs de la direc­tion. La jus­tice pour tous, délégués ou non, est que cesse le règne du favo­ri­tisme, et des « petits copains ».

 l’uni­for­mité de la prime de vacan­ces ; elle doit être la même pour tous employés ou cadres, car si tou­te­fois cette prime devait être hiér­archisée elle devrait l’être en sens inverse...

 que dans notre com­pa­gnie règne l’ordre ; la jus­tice, la pro­preté et l’union, tout ce qui est en somme contraire à ce que désirent les syn­di­cats et leurs délégués, qui ne trou­vent leur force que dans la désunion et le méc­ont­en­tement. »

Cette vie réelle d’une orga­ni­sa­tion, que nous évoquions, est la tra­duc­tion, dans les faits, de ces cons­ta­ta­tions. Un obser­va­teur extérieur pour­rait dire que les employés « pren­nent leur rôle au sérieux » mais la vérité est qu’ils ne jouent pas de rôle. Le Conseil du per­son­nel doit s’iden­ti­fier à la vie même des sala­riés dans l’entre­prise ; autre­ment il en rés­ul­tera un déca­lage qui sera la mort de l’orga­ni­sa­tion. S’il existe un déca­lage, c’est plutôt dans le sens de la réalité qui va plus loin que la théorie.

Le « sérieux » des employés, il fut frap­pant lors de l’assem­blée qui pré­céda la désig­nation des délégués du bureau pen­dant les élections. Il est dif­fi­cile de déc­rire l’atmos­phère d’une salle, mais elle était tota­le­ment différ­ente de celle de la réunion un peu délir­ante du 30 novem­bre. C’est sou­vent une impres­sion de matu­rité, de réflexion, qui se dégage de ces réunions, sans doute parce que ce qui y est dit cor­res­pond à ce que les employés pen­sent ou ont pensé. Parce qu’aucune ombre, aucune arrière-pensée n’existe et qu’ils se sen­tent « en confiance ». D’ailleurs, sauf en pér­iode de grève, de telles réunions sont espacées : les com­mu­ni­ca­tions et l’éla­bo­ration se fait aussi sûrement par une sorte d’osmose, par la voie des dis­cus­sions de bureau.

Il semble que l’ins­ti­tu­tion des délégués de bureau assure en pér­iode « calme » plus que des réunions du per­son­nel le rôle d’infor­ma­tions, d’expli­ca­tions, d’éch­anges néc­ess­aires. Dans le bureau, ces délégués de bureau savent tout ce que le Conseil doit savoir, aussi bien sur la marche de l’entre­prise et les dém­arches des délégués du per­son­nel, que sur la vie du bureau dont ils sont un des mem­bres.

Les réunions du comité de ges­tion (comité res­pon­sa­ble du Conseil) sont exac­te­ment l’inverse des réunions syn­di­ca­les habi­tuel­les ; elles se sont tenues jusqu’ici chaque semaine. Quinze à trente per­son­nes y assis­tent régul­ièrement ; tantôt l’un, tantôt l’autre, selon ce que chacun pense avoir à dire. Certains y assis­tent régul­ièrement (noyau d’une dizaine). Ceux qui « sui­vent » le plus sem­blent être ceux qui n’ont pas fait l’expéri­ence des syn­di­cats parce qu’ils étaient très méfiants vis-à-vis d’eux. Les dis­cus­sions sont très animées. Tous les sujets peu­vent être dis­cutés. Les « res­pon­sa­bles » n’ont la parole qu’en der­nier lieu. Chaque employé présent dit d’abord ce qu’il a à dire. L’expéri­ence apprend que le fait le plus insi­gni­fiant en appa­rence peut être le plus signi­fi­ca­tif et être retenu pour un arti­cle du « Bulletin » ou entraîner une expli­ca­tion fruc­tueuse pour tous. Ce qui est dit va des « ragots de cou­loir » aux inci­dents de bureaux, du cas per­son­nel aux infor­ma­tions de la direc­tion.

Les choses « plus séri­euses » (pré­pa­ration des réunions de délégués, ques­tions pra­ti­ques, etc.) sont traitées ensuite éga­lement par dis­cus­sion.

L’éla­bo­ration du « Bulletin employé » est signi­fi­ca­tive à ce sujet. Les arti­cles n’ont été écrits au départ que par un seul mili­tant ; celui-ci com­po­sait de sim­ples pro­jets qui, avant d’être publiés, cir­cu­laient à trente exem­plai­res afin d’être dis­cutés et réformés par le comité de ges­tion. Maintenant trois employés par­ti­ci­pent régul­ièrement à sa réd­action ; les arti­cles sont tou­jours dis­cutés de la même manière ; et, comme on peut le penser, la dis­cus­sion est loin d’être de pure forme.

Les idées d’arti­cles vien­nent de par­tout ; « Tu devrais mettre cet écho dans le jour­nal », dit l’un ; l’autre juge : « Il vaut mieux parler d’autre chose. » Les obser­va­tions sont fréqu­entes sur la prés­en­tation, sur la pér­io­dicité, sur le format. Toutes les remar­ques, tant sur la forme que sur le fond, tém­oignent du souci d’assu­rer le maxi­mum d’effet, compte tenu de la men­ta­lité des employés : « Ton arti­cle sur l’aug­men­ta­tion de la vie n’est pas mal, mais il fau­drait le prés­enter autre­ment, par exem­ple parler de ce qui intér­esse la boîte » - « Les atta­ques per­son­nel­les ne sont pas intér­ess­antes. »

Après la publi­ca­tion d’un numéro, une dis­cus­sion a lieu sur les échos qu’il a ren­contrés ; chacun raconte ce qu’il a entendu ou vu faire : « Ça me fait mal au ventre de voir cer­tains le mettre au panier », dit l’un. Les remar­ques les plus signi­fi­ca­ti­ves vien­nent non pas tant d’employés, mais des mili­tants de syn­di­cats ou des cadres.

Le « Bulletin employé » est un organe d’expli­ca­tion et de dis­cus­sion ; ses sujets sont plus par­ti­cu­liè­rement ceux qui intér­essent tous les employés, soit par leur nature, soit par leur valeur d’exem­ple.

Mais il y a aussi une tâche d’infor­ma­tion qui doit jouer dans les deux sens : le Conseil doit infor­mer les employés de tout ce qu’il peut savoir de l’entre­prise ; il doit se ren­sei­gner pour savoir à chaque moment ce que pen­sent tous les employés. Toutes les réunions avec la direc­tion, les réunions du comité de ges­tion, toute dém­arche, font l’objet de comp­tes rendus très détaillés avec com­men­tai­res, qui sont ronéotypés, affi­chés et mis en cir­cu­la­tion auprès des délégués pour com­mu­ni­ca­tion à tous les employés ; l’expéri­ence a montré qu’ils étaient atten­dus et suivis. Lors des réunions du comité de ges­tion, chaque employé présent a la parole avant tout res­pon­sa­ble pour com­mu­ni­quer à tous ce qu’il croit utile de dire sur n’importe quel sujet tou­chant l’entre­prise ; cette règle semble avoir libéré beau­coup d’une sorte de timi­dité et les réunions sont deve­nues beau­coup plus vivan­tes. Pour les ques­tions impor­tan­tes, cir­cu­lent des ques­tion­nai­res des­tinés à faire pré­ciser aux employés ce qu’ils pen­sent. Le pre­mier de ces ques­tion­nai­res fut très large ; les autres rou­laient sur les ques­tions plus par­ti­cu­lières. Ils visent aussi à habi­tuer les employés à réfléchir sur leurs condi­tions de tra­vail et sur l’entre­prise. L’impor­tant est de leur donner tous les éléments néc­ess­aires pour leur per­met­tre de for­mu­ler un juge­ment en toute connais­sance de cause.

Les employés veillent d’ailleurs avec un soin jaloux à être exac­te­ment informés ; ils ne par­don­ne­raient pas une ten­ta­tive quel­conque de déf­ormer ou de cacher la vérité ; cela serait irré­méd­iab­lement le point de départ d’une méfi­ance com­pa­ra­ble à celle dont ils font preuve à l’égard des syn­di­cats. Chaque ren­contre motive des « Qu’est-ce qu’il y a de nou­veau ? » pleins de sous-enten­dus. Si un compte rendu a un peu de retard : « Il faut faire un papier. » « Vous n’avez pas parlé de cela. » Et il faut une expli­ca­tion.

Mais ce contrôle n’est pour eux que la contre­par­tie d’une acti­vité spon­tanée. A partir du moment où le Conseil est leur, ils le déf­endent et pren­nent des ini­tia­ti­ves loca­lisées. Un compte rendu est-il arra­ché d’un pan­neau, un employé en colle un autre à même le pan­neau ; un autre colle une étiqu­ette disant : « Nous en avons encore cin­quante » ; un troi­sième met une cou­pure d’arti­cle sur l’affi­chage libre, sur les pan­neaux syn­di­caux.

Les faits et gestes des délégués des syn­di­cats sont rap­portés fidè­lement. La col­lecte des fonds chaque mois s’effec­tue sans hiatus bien que sans ordres ; on est loin de la lourde machine des tim­bres, col­lec­teurs, car­nets de poin­tage des syn­di­cats. Une employée apporte 1.000 francs en une seule fois bien que son salaire soit modeste et demande l’ano­ny­mat ; une autre employée pro­pose ce qu’elle peut pour aider, faire des enve­lop­pes chez elle sur son temps de repos ; c’est la même employée qui trans­met un arti­cle de jour­nal, pen­sant qu’« il peut être utile ». Pourtant, c’est une employée âgée, très simple, mise à l’écart pour faire un tra­vail d’ordre et qui n’a jamais été d’aucun syn­di­cat. D’autres soulèvent dans leur bureau des cri­ti­ques, des dis­cus­sions et font sans le vou­loir sou­vent le tra­vail de vrais mili­tants, parce qu’ils se sen­tent plus forts. Peut-être retom­be­ront-ils dans la pas­si­vité, mais d’autres se relè­veront, car c’est la situa­tion objec­tive dans l’entre­prise qui les pousse à s’expri­mer et cette situa­tion est en pleine évo­lution. C’est parce qu’ils savent que le Conseil tra­vaille pour eux que les employés ont confiance. Les plus cons­cients savent que, quoi qu’il arrive, ils n’aban­don­ne­ront pas et qu’ils pour­sui­vront leur tra­vail autour du « Bulletin ».

Le prin­ci­pal écueil est plus dans le bloc des syn­di­cats, qui trouve une aide indi­recte dans l’atti­tude patro­nale, que dans la masse des employés non évolués. Ce fais­ceau d’intérêts dont il a été parlé expli­que par exem­ple l’atti­tude d’un employé qui avait par­ti­cipé à la sortie, semi-clan­des­tine, du pre­mier numéro du « Bulletin employé » et qui, du jour où tout se fit au grand jour, refusa de suivre et rallia son syn­di­cat (son chef de ser­vice est du même syn­di­cat et lui a promis une nomi­na­tion d’AM3) ; et pour­tant, c’est le même employé qui cri­ti­que tou­jours ceux « qui don­nent des ordres et qui décident de tout sans connaître le tra­vail... ».

Un autre employé qui, au départ, parais­sait s’asso­cier au mou­ve­ment, fit savoir ensuite qu’il « ne mar­chait plus » (son chef de ser­vice est aussi du même syn­di­cat et l’employé se trouve dans une situa­tion finan­cière déli­cate parce qu’il « fait cons­truire »). Un tout jeune avait spon­tanément, sans que per­sonne lui demande rien, orga­nisé tout un ser­vice de la manière la plus par­faite ; l’orga­ni­sa­tion est restée ; lui, nouvel employé non titu­la­risé, a fait l’objet de pres­sions patro­na­les et syn­di­ca­les qui l’ont amené à aban­don­ner le Conseil en disant qu’il « avait com­pris ». D’autres employés restés dans un syn­di­cat et même can­di­dats aux élections de délégués sur la liste syn­di­cale, affir­ment en aparté leur soli­da­rité avec le Conseil et lui appor­tent leur suf­fra­ges.

Les délégués des syn­di­cats n’ont d’ailleurs rien modi­fié de leur atti­tude ; leur concep­tion du syn­di­ca­lisme et de leur rôle de déf­enseurs est tel­le­ment inhér­ente à leur incom­préh­ension des rap­ports de tra­vail qu’ils ne sai­sis­sent même pas ce que dit le Conseil. Ils ne voient en lui qu’une nou­velle orga­ni­sa­tion qui tente de pren­dre les places aux­quel­les ils s’accro­chent déses­pérément. Ils conti­nuent à tenir le même rôle d’auxi­liai­res du patron, à tout faire en secret, s’asso­ciant au pater­na­lisme le plus gros­sier et accep­tant les mani­fes­ta­tions d’« amitié » du patron. D’ailleurs, même à sup­po­ser qu’ils soient habi­les, l’indus­tria­li­sa­tion qui se pour­suit ne peut qu’accen­tuer les contra­dic­tions qui leur ont coûté si cher. Pris à leur « rôle », la vue même de ce qui se passe réel­lement dans l’entre­prise leur éch­appe ; ils vivent à la petite semaine, avec le « pro­gramme » loin­tain et bien abs­trait du syn­di­cat comme référ­ence, à l’occa­sion. Sous cet angle, il n’y a pas, semble-t-il, de revi­re­ment à crain­dre parmi les employés. Sans doute les délégués des syn­di­cats pour­ront-ils détacher les hésitants ; sans doute, cer­tains ambi­tieux déçus qui ont cru miser sur le Conseil pas­se­ront-ils de « l’autre côté ». Mais il s’agira de cas isolés, le Conseil n’est pas extérieur aux tra­vailleurs ; il est les tra­vailleurs eux-mêmes.

Il est dif­fi­cile de définir précisément quel­les sont les caté­gories d’employés qui sui­vent le Conseil ; ceux qui y sont hos­ti­les, ce sont ceux qui ont un intérêt plus ou moins loin­tain à rester dans le syn­di­cat, les employés des vieux ser­vi­ces non encore trans­formés ou des ser­vi­ces de jeunes nou­vel­le­ment recrutés (par exem­ple le cen­tral dac­ty­lo­gra­phi­que) ; ce sont par contre ceux qui ont fait l’expéri­ence des syn­di­cats, les employés d’un cer­tain âge, ceux qui n’ont plus d’espoir ou ceux qui se trou­vent soumis, le plus direc­te­ment, aux nou­vel­les caden­ces de tra­vail qui ten­dent à considérer que le Conseil exprime ce qu’ils pen­sent. Ce qui est cer­tain, c’est qu’il y a déjà un noyau de dix employés très cons­cients et très actifs, et une cen­taine d’employés qui ont bien com­pris ce qu’était le Conseil.

I.- LES PERSPECTIVES DU CONSEIL.

Au sein de l’entre­prise, la seule pers­pec­tive est la recher­che cons­tante de cette iden­ti­fi­ca­tion entre les employés et le Conseil.

La dés­aff­ection de la classe ouvrière vis-à-vis des syn­di­cats, ce déc­ou­ra­gement et cette pas­si­vité dont par­lent sou­vent les délégués syn­di­caux vien­nent du déca­lage entre les direc­tions (qui n’épousent les reven­di­ca­tions ouvrières que dans l’intérêt de leurs orga­ni­sa­tions) et les sala­riés (qui ne com­pren­nent pas les posi­tions des syn­di­cats parce qu’elles ne coïn­cident que rare­ment avec leurs intérêts).

Il est cer­tain que les mem­bres les plus actifs du Conseil ont des idées sur le système social ; mais ils ne cher­chent pas à les impo­ser. Car les employés, comme tous les sala­riés, ont aussi des idées sur leur tra­vail, sur l’entre­prise (des idées par­tiel­les car elles ont pour sup­port une expéri­ence concrète limitée).

Le rôle du Conseil du per­son­nel et de ceux qui l’ani­ment est de par­ve­nir à pro­vo­quer un éch­ange, à faire saisir entiè­rement au plus grand nombre de sala­riés le sens réel de leur tra­vail, de les amener à penser leur expéri­ence en termes plus généraux de lutte de classe et à la relier à tout le système d’exploi­ta­tion. C’est un tra­vail de longue patience car il n’est pas pos­si­ble de pous­ser plus vite que la réalité objec­tive ne pro­gresse. S’il existe dans l’entre­prise un noyau cons­cient, une majo­rité est et peut rester long­temps encore dans des situa­tions intermédi­aires ambi­guës, n’évoluant que len­te­ment. La tâche est immense, car les riva­lités des syn­di­cats, leur nég­lig­ence volon­taire d’une for­ma­tion des employés, font que ceux-ci ont sou­vent à appren­dre les notions les plus élém­ent­aires de lutte. Non pas dans des bro­chu­res ou en se fai­sant catéc­hiser, mais à tra­vers des expli­ca­tions de ce qu’ils sen­tent de leur situa­tion de sala­riés et de leur expéri­ence per­son­nelle.

Même si le Conseil se réd­uisait au groupe d’employés les plus cons­cients, le plus impor­tant serait qu’il puisse pour­sui­vre ce tra­vail d’expli­ca­tion. Et cela, ceux qui ont formé le Conseil le savent. Dans cette voie, il n’y a pas d’échecs, il n’y a pas de déc­ou­ra­gement ; il y a sim­ple­ment de la persé­vér­ance et l’aban­don de l’idée habi­tuelle des syn­di­cats qu’il faut conquérir quel­que chose pour 1’Organisation. On ne conquiert rien dans la classe ouvrière, on lutte et les pers­pec­ti­ves de lutte appa­rais­sent au fur et à mesure de cette lutte, 1’élarg­is­sement de l’action se fait natu­rel­le­ment au cours de cette lutte.

La pre­mière tâche fut d’annon­cer dans l’assu­rance l’exis­tence de cette expéri­ence ; en avril, un tract imprimé [17] fut dis­tri­bué à 10 000 exem­plai­res aux portes des plus gran­des com­pa­gnies d’assu­ran­ces. Le rés­ultat immédiat fut l’établ­is­sement de liai­sons dans cinq impor­tan­tes com­pa­gnies, avec la pers­pec­tive de pou­voir y faire un tra­vail d’expli­ca­tion iden­ti­que à celui pour­suivi dans l’entre­prise. Le but n’est pas tant de pro­vo­quer la for­ma­tion de Conseils du per­son­nel dans chaque entre­prise, que celle de noyaux actifs, chacun adap­tant son action aux néc­essités pro­pres de l’entre­prise et à l’état d’évo­lution des employés.

Les contacts entre tous ces noyaux sont néc­ess­aires, non sous le signe d’une direc­tion, mais sous celui d’un éch­ange de dis­cus­sions, d’une har­mo­ni­sa­tion des points de vue et d’une solu­tion com­mune des ques­tions matéri­elles (impres­sion et dis­tri­bu­tion de tracts, docu­men­ta­tion), chaque groupe d’entre­prise gar­dant son auto­no­mie et res­tant tou­jours juge de ce qui doit se faire dans son entre­prise. On pour­rait aussi s’orien­ter vers une sorte de Fédération, chaque groupe d’entre­prise gar­dant son auto­no­mie propre, tout ce qui vien­drait de l’extérieur devant se sou­met­tre au contrôle absolu des employés de l’entre­prise.

En tout, il s’agit à la fois de suivre et de guider et jamais de diri­ger. Ce qui marque à notre avis que nous sommes dans la bonne voie c’est cette sym­pa­thie, cette soli­da­rité des gens sim­ples, de ceux que les délégués des syn­di­cats disent indéf­en­dables, de ceux qui n’ont plus rien à espérer, de tous eux qui sen­tent que le tra­vail dans une entre­prise capi­ta­liste à écrasé leur jeu­nesse, leur vie et les a laissés plus ou moins dés­emparés. Il n’est pas de geste plus sym­bo­li­que et plus pathé­tique à la fois que celui de cette vieille femme, un peu tournée en dérision par tous, qui à l’issue de l’extra­or­di­naire réunion du 30 novem­bre vint serrer la main de celui qui avait pris la parole, ne lui disant rien d’autre que « merci ».

A ceci fait écho cette réflexion d’un délégué syn­di­cal de l’entre­prise : « Qu’est-ce que vous voulez faire avec les X, les Y, les Z ?. », en citant les plus hum­bles parmi les employés qui avaient signé le pre­mier appel pour la réunion du Théâtre Grammont, avec un ton de mépris et d’ironie à la fois. Justement c’est avec tous ceux-là que notre lutte aura un sens, comme le disait un retraité, ouvrier d’un ser­vice public qui tra­vaille comme employé et qui a un passé syn­di­cal riche d’expéri­ence : « Ce n’est qu’avec ces gens-là qu’on fait du tra­vail. »

Roger Berthier

ANNEXE I.

Le pre­mier appel signé de 20 employés

Au cours des der­niers mois tous les employés de la Compagnie ont pu pren­dre cons­cience plus que jamais du rôle joué par tous les syn­di­cats et par 1^es délégués syn­di­caux de la Compagnie :

1° Les orga­ni­sa­tions syn­di­ca­les après avoir, le 21 novem­bre, « réaffirmé avec force qu’elles n’accep­te­raient de dis­cu­ter que » 25 000 et 10 %, ont signé avec la Fédération le 30 novem­bre pour 22 000 et une « recom­man­da­tion » de 5 %. « Avec force » ? Quand on veut faire un mou­ve­ment, qui réuss­isse, on n’attend pas que les grèves soient finies depuis deux mois dans tous les autres sec­teurs, on demande l’accord de tout le per­son­nel sur des reven­di­ca­tions pré­cises et on orga­nise une grève qui gêne réel­lement les patrons.

Si la Fédération n’a pas cédé, c’est que rien ne l’obli­geait à céder. Et en par­ti­cu­lier sur­tout pas la force des employés dis­persée et frag­mentée dans les fameu­ses grèves tour­nan­tes dont le rés­ultat est bien connu.

2° Après s’être dis­tin­gués dans l’éla­bo­ration en secret avec la direc­tion du nou­veau système d’attri­bu­tion des avan­ta­ges indi­vi­duels, les délégués de la Compagnie sans excep­tion ont fait au cours des grèves la démo­nst­ration la plus évid­ente de leur inca­pa­cité à mener la lutte et de leur mépris des reven­di­ca­tions des employés.

3° Les orga­ni­sa­tions syn­di­ca­les ne sont plus le lieu où les tra­vailleurs peu­vent se regrou­per en vue de déf­endre leurs intérêts, mais le moyen idéal pour les bureau­cra­tes syn­di­caux d’entrer en contact avec les auto­rités (Patronat et Etat) et de se tailler des avan­ta­ges indi­vi­duels autre­ment plus sta­bles que les nôtres : par exem­ple, des délégués du per­son­nel deve­nus cadres ou en passe de l’être, ou auxi­liai­res précieux du chef du per­son­nel, etc.

Vingt années de col­la­bo­ra­tion avec le patro­nat et l’appa­reil d’Etat n’ont pas apporté à la classe ouvrière plus d’avan­ta­ges que les luttes antéri­eures, elles ont entre­tenu parmi nous des maux que seule la volonté de tous pourra extir­per :
 iso­le­ment de chacun dans l’entre­prise ;
 sta­gna­tion de l’esprit de soli­da­rité ;
 divi­sion et méfi­ance à cause des salai­res ;
 sou­mis­sion et pas­si­vité, toutes choses, même les luttes, étant décidées d’en haut.

La réunion de mer­credi der­nier a clai­re­ment prouvé que la majo­rité des employés en avaient assez d’être mys­ti­fiés et vou­laient « faire leurs affai­res eux-mêmes ». Pour cela. il n’y a qu’un seul moyen, nous grou­per et nous orga­ni­ser nous-mêmes en fixant les règles qui dans chaque cir­cons­tance nous per­met­tront de décider nous-mêmes pour nos salai­res et nos condi­tions de tra­vail.

Tous ensem­ble, mer­credi pro­chain, nous pour­rons voir com­ment nous y pren­dre. En venant tous sans excep­tion,

MERCREDI 7 DECEMBRE, à 17 h. 30 au THEATRE GRAMMONT.

Nous mon­tre­rons que nous, employés, pou­vons balayer tous ceux qui pro­fi­tent de nous en nous divi­sant et jeter les bases d’une action où nous nous retrou­ve­rons una­ni­mes.

ANNEXE II.

Statuts du Conseil du per­son­nel

I. - DISPOSITIONS GENERALES

ARTICLE PREMIER. - Il est formé entre les sala­riés de la Compagnie d’Assurances Générales sur la Vie, 87, rue de Richelieu, à Paris, une orga­ni­sa­tion régie par les dis­po­si­tions du livre III du Code du Travail sur les syn­di­cats pro­fes­sion­nels et dénommée « Conseil du Personnel des Assurances Générales-Vie ».

ARTICLE 2. - Le siège social est fixé à ...

ARTICLE 3. - Cette orga­ni­sa­tion a pour objet exclu­sif d’assu­rer la déf­ense des intérêts du per­son­nel sala­rié de la Compagnie d’Assurances Générales sur la Vie ; elle s’inter­dit toute acti­vité poli­ti­que ou reli­gieuse.

II. - COMPOSITION. - ADMISSION. - EXCLUSION.

ARTICLE 4. - Sont mem­bres de droit de l’orga­ni­sa­tion tous les sala­riés de la Compagnie d’Assurances Générales sur la Vie.

ARTICLE 5. - Tout sala­rié de la Compagnie reçoit sur sa demande une carte de membre où sont men­tionnées les contri­bu­tions qu’il acquitte.

ARTICLE 6. - Les mem­bres ne sont pas astreints au ver­se­ment de coti­sa­tions Pour assu­rer le finan­ce­ment des frais du Conseil, il est fixé à titre de référ­ence les coti­sa­tions sui­van­tes :

 20/00 pour les salai­res men­suels inférieurs à 35 .000 francs ;
 30/00 pour les salai­res men­suels de 35 000 à 50 000 francs ;
 40/00 pour les salai­res men­suels supérieurs à 50 000 francs.

ARTICLE 7. - La qua­lité de membre de droit se perd lors du départ défi­nitif de l’entre­prise ou d’exclu­sion prise à la majo­rité des deux tiers des mem­bres de l’assem­blée géné­rale, sur pro­po­si­tion de tout employé de l’entre­prise.

ARTICLE 8. - Aucun des mem­bres de l’orga­ni­sa­tion ne peut avoir de fonc­tion appointée de quel­que nature qu’elle soit.

Chaque mois, le reli­quat dis­po­ni­ble des coti­sa­tions après règ­lement des dép­enses d’admi­nis­tra­tion est versé à un fonds de soli­da­rité.

III. - FONCTIONNEMENT

ARTICLE 9. - Assemblée géné­rale. - L’assem­blée géné­rale est formée de tous les employés de l’entre­prise adhérents ou non à l’orga­ni­sa­tion.

ARTICLE 10. - Comité de ges­tion. - Il est procédé par les tra­vailleurs de chaque bureau, adhérents ou non, effec­tuant un même tra­vail, à la désig­nation d’un délégué pris parmi eux et adhérent ou non, sur la base de la confiance de ces tra­vailleurs dans ses capa­cités pour la déf­ense de leurs intérêts, ce délégué pou­vant à tout moment être révoqué et rem­placé par les tra­vailleurs qui l’auront man­daté.

Ces délégués for­ment un comité de ges­tion chargé des ques­tions admi­nis­tra­ti­ves et de l’exé­cution des décisions prises par l’assem­blée géné­rale des tra­vailleurs dans l’entre­prise. Tout sala­rié de l’entre­prise, adhérent ou non, à l’exclu­sion des délégués ou représ­entants des syn­di­cats, peut assis­ter aux réunions du Comité de ges­tion.

Les délégués au Comité de ges­tion, désignent parmi eux les res­pon­sa­bles pour tout tra­vail pra­ti­que dont :

Un secrét­aire,

Un secrét­aire sup­pléant,

Un tré­sorier,

Un tré­sorier sup­pléant,

res­pon­sa­bles des fonc­tions pure­ment admi­nis­tra­ti­ves.

Les délégués au Comité de ges­tion devront satis­faire aux obli­ga­tions des arti­cles 4 à 6 du livre III du Code du Travail (natio­na­lité franç­aise, jouis­sance des droits civils) ; les secrét­aires tré­sorier et leurs sup­pléants devront être adhérents.

ARTICLE 11. - Pouvoirs de l’assem­blée géné­rale. - Les décisions rela­ti­ves à des ques­tions intér­essant l’ensem­ble des tra­vailleurs de l’entre­prise ne peu­vent être prises que par l’assem­blée géné­rale à la majo­rité abso­lue des sala­riés présents dans l’entre­prise ; cette assem­blée devra être réunie chaque fois qu’une telle ques­tion aura à être résolue, à la demande de tout intéressé.

L’assem­blée géné­rale décide à la majo­rité des deux tiers des sala­riés présents dans l’entre­prise des modi­fi­ca­tions des sta­tuts et des sanc­tions.

ARTICLE 12. - Pouvoirs du Comité de ges­tion. - Les ques­tions rela­ti­ves aux tra­vailleurs d’un ser­vice, d’un bureau, ou à un tra­vailleur dét­erminé ne pour­ront être résolues par le Comité de ges­tion qu’avec l’accord du ou des intéressés ; en cas de contes­ta­tion entre le Comité de ges­tion et le ou les intéressés, celui-ci ou ceux-ci auront la pos­si­bi­lité de porter cette ques­tion devant l’assem­blée géné­rale.

Le Comité de ges­tion décide des ques­tions de pure admi­nis­tra­tion sans en référer à l’assem­blée géné­rale (ouver­ture d’un compte chèque postal, enga­ge­ment de dép­enses matéri­elles) ; le secrét­aire, le tré­sorier et leurs adjoints ont une délé­gation per­ma­nente du Comité de ges­tion pour l’accom­plis­se­ment de toutes for­ma­lités de déc­la­ration et de publi­ca­tion prévues par la lég­is­lation en vigueur.

Toute autre ques­tion enga­geant l’orga­ni­sa­tion vis-à-vis du chef de l’entre­prise ou rele­vant de la déf­ense des intérêts des tra­vailleurs de l’entre­prise ne peut être résolue que dans les condi­tions fixées ci-dessus.

Les délégués et res­pon­sa­bles du Comité de ges­tion n’ont pas les pou­voirs par­ti­cu­liers autres que ceux définis ci-dessus. Tout délégué ayant été révoqué par les tra­vailleurs qui l’ont man­daté cesse, à dater de sa révo­cation, d’occu­per toute fonc­tion qui aurait pu lui être confiée.

ARTICLE 13. - Sauf en cas de grève les réunions se tien­dront en dehors des heures de tra­vail.

Sauf en cas de grève, les lieux et dates de réunion devront être rendus publics au moins qua­rante-huit heures à l’avance. Tout sala­rié de l’entre­prise, adhérent ou non, a la pos­si­bi­lité de deman­der la convo­ca­tion de l’assem­blée géné­rale ou du Comité de ges­tion, et il aura tou­jours la pos­si­bi­lité de s’expri­mer dans ces assem­blées ; seuls, les délégués et représ­entants des syn­di­cats ne pour­ront par­ti­ci­per aux séances du Comité de ges­tion.

IV. - STATUTS DES DELEGUES DU PERSONNEL ET DU COMITE D’ENTREPRISE

ARTICLE 14. - Les can­di­dats aux élections de délégués du per­son­nel et de délégués au Comité d’entre­prise seront choi­sis par l’ensem­ble des tra­vailleurs de l’entre­prise sur une liste com­posée de toute per­sonne adhér­ente ou non ayant fait acte de can­di­da­ture. Les délégués du per­son­nel sont dis­tincts des délégués au Comité d’entre­prise.

ARTICLE 15. - Les ques­tions présentées par les délégués devront être fixées par les tra­vailleurs intéressés et le Comité de ges­tion dans les condi­tions posées ci-dessus. Lors des réunions avec le chef d’entre­prise, les délégués prés­en­teront ces ques­tions et déf­endront la posi­tion arrêtée en commun. Ils ne devront, en aucun cas donner un accord défi­nitif com­por­tant une conces­sion quel­conque qu’après accord des tra­vailleurs intéressés.

Les délégués ne pour­ront être reçus séparément par le chef d’entre­prise ou l’un quel­conque de ses représ­entants.

Aucun délégué ne pourra prés­enter lui-même une reven­di­ca­tion qui lui serait par­ti­cu­lière ; lors de la dis­cus­sion de son cas avec le chef d’entre­prise, il devra se faire rem­pla­cer par un sup­pléant.

V. - PUBLICATIONS

ARTICLE 16. - Le Comité de ges­tion doit publier un bul­le­tin men­suel don­nant un compte rendu précis de toutes les acti­vités et de la situa­tion finan­cière.

ARTICLE 17. - Lors de la dis­cus­sion de toute ques­tion intér­essant 1’ensem­ble du per­son­nel, les points de vue en prés­ence devront être exposés dans des tracts dif­fusés à l’ensem­ble du per­son­nel. Tout sala­rié de l’entre­prise, adhérent ou non, ayant un avis différent pourra obte­nir la dif­fu­sion de son point de vue dans les mêmes condi­tions.

VI.- MODIFICATIONS DES STATUTS. - AFFILIATIONS. - DISSOLUTION.

ARTICLE 18. - Toute modi­fi­ca­tion des sta­tuts pourra être faite par 1’assem­blée géné­rale, à la majo­rité des deux tiers, sur pro­po­si­tion de tout tra­vailleur de l’entre­prise, adhérent ou non.

ARTICLE 19. - L’orga­ni­sa­tion ne pourra s’unir qu’avec des orga­ni­sa­tions dont les sta­tuts prés­en­teront un caractère iden­ti­que.

ARTICLE 20. - La dis­so­lu­tion de l’orga­ni­sa­tion est décidée par l’assem­blée géné­rale à la majo­rité des trois quarts des sala­riés de l’entre­prise et l’actif dis­po­ni­ble à ce moment est attri­bué par vote de l’assem­blée à la même majo­rité, conformément à la loi.

ANNEXE III.

Extrait du tract dis­tri­bué dans les autres Compagnies d’Assurances

La majo­rité du per­son­nel des Assurances Générales-Vie, 87, rue de Richelieu, Paris n’est plus d’accord pour confier la déf­ense de ses intérêts aux syn­di­cats, quels qu’ils soient.

C’est à la suite de la grève de novem­bre 1955 que nous avons décidé de déf­endre nous-mêmes nos intérêts.

QU’AVONS-NOUS FAIT ?

1° Nous publions tous les mois un jour­nal d’entre­prise « « Bulletin employé » dont les colon­nes sont ouver­tes à tous ceux d’entre nous qui ne peu­vent s’expri­mer dans les jour­naux des syn­di­cats. Avant d’être publié, chaque arti­cle est dis­cuté entre nous pour qu’il représ­ente bien l’opi­nion de tous.

2° Nous nous sommes orga­nisés, le Conseil a un statut légal mais

NOUS NE SOMMES PAS UN SYNDICAT OÙ TOUT SE DÉCIDE D’EN HAUT :

 Tout sala­rié de l’entre­prise est membre de droit du Conseil du Personnel, qu’il verse ou non une coti­sa­tion.
 Aucune ques­tion ne peut être résolue sans l’accord de l’intéressé, des employés du bureau ou de tout le per­son­nel, selon qu’il s’agit d’une ques­tion intér­essant un seul employé, un bureau ou tout le per­son­nel.
 Toutes les réunions sont publi­ques et tout employé s’y exprime libre­ment.
 Nous sommes tous soli­dai­res dans le tra­vail, le Conseil n’a pas de per­ma­nents, les réunions ont lieu en dehors du tra­vail.

3° Tout res­pon­sa­ble est désigné sur la base de la confiance per­son­nelle et révo­cable à tout moment :

 L’Assemblée Générale du Conseil, formée de tout le per­son­nel, décide des ques­tions impor­tan­tes.

 Le Comité de ges­tion, formé de 38 délégués du bureau, chacun représ­entant un groupe d’employés effec­tuant le même tra­vail, règle les ques­tions pra­ti­ques.

4° Pour être reconnu dans l’entre­prise, le Conseil du Personnel a dû faire élire des délégués du per­son­nel.

Mais les syn­di­cats sont bien protégés par la loi ; seuls ils peu­vent prés­enter des listes. Ce n’est que si leurs listes ne recueillent pas la moitié du nombre des électeurs que les élections sont nulles, au second tour tous can­di­dats peu­vent se prés­enter.

Aujourd’hui, les orga­ni­sa­tions syn­di­ca­les lan­cent les pires calom­nies sur le Conseil : Poujadistes, divi­seurs, fas­cis­tes, vendus au patron, etc... Il est néc­ess­aire pour elles de briser ce regrou­pe­ment spon­tané d’employés sinon ce serait la preuve qu’il est pos­si­ble de se passer des syn­di­cats parce que les employés sont capa­bles de s’orga­ni­ser eux-mêmes, ce serait la preuve que l’appa­reil bureau­cra­ti­que et poli­ti­que des syn­di­cats est inu­tile.

POURQUOI AVONS-NOUS FAIT TOUT CELA ?

VOILA CE QUE PENSE LE CONSEIL DU PERSONNEL DES A.G.-VIE :

LES SALAIRES :

Tous les employés d’une entre­prise par­ti­ci­pent à une tâche col­lec­tive. Chacun a des devoirs et des droits égaux.

Mais per­sonne ne touche le même salaire.

Consultez col­lec­ti­ve­ment vos feuilles de paie et jugez. Patronats et syn­di­cats ont signé des accords :

 qui font varier la rému­nération d’après l’emploi occupé (110 caté­gories d’emploi dans la clas­si­fi­ca­tion de juillet 1954).

 qui élarg­issent cons­tam­ment la hiér­archie et accrois­sent les différ­ences de salai­res (accords de juillet 1954, d’avril et novem­bre 1955).

Dans l’entre­prise, les délégués de syn­di­cats pra­ti­quent sou­vent une poli­ti­que du cas per­son­nel qui élargit cette différ­enc­iation. Le rés­ultat, c’est que, dans toutes les entre­pri­ses, le per­son­nel est divisé.

Patrons et syn­di­cats sont les divi­seurs.

LES CADRES :

Cette divi­sion due à la hiér­archie des salai­res est encore plus mar­quée vis-à-vis des cadres.

Ou bien ils ont le même tra­vail que leurs employés.

Ou bien ils sont réduits au rôle de sim­ples sur­veillants.

Pourquoi alors cette hiér­archie aucu­ne­ment jus­ti­fiée ?

LES SYNDICATS :

Ils négocient avec le patro­nat des accords de salai­res qui nous lais­sent quel­ques miet­tes de l’aug­men­ta­tion des pro­fits. Un point, c’est tout. En dehors de cette ques­tion, le patron est maît­rechez lui, il fait ce qui lui plaît en ce qui concerne le tra­vail. Constatez vous-mêmes com­bien les délégués offi­ciels déf­endent l’auto­rité des direc­tions dans l’entre­prise.

LE TRAVAIL

Dans l’immense majo­rité des cas, l’emploi que nous occu­pons dépend, non pas de nos capa­cités réelles, mais du bon vou­loir de la direc­tion.

Les tâches que nous avons à rem­plir nous fati­guent de plus en plus au fur et à mesure du pro­grès de la ratio­na­li­sa­tion et de la méca­ni­sation.

Le tra­vail est conçu de telle façon qu’il ne nous permet pas d’appli­quer 10 % de nos capa­cités réelles.

Les syn­di­cats FO et CFTC par­ti­ci­pent à la com­mis­sion de la pro­duc­ti­vité.

La CGT en 1945 invi­tait les sala­riés à faire tous leurs efforts pour accroître la pro­duc­tion.

Nous ne vou­lons pas que le tra­vail soit encore plus pénible et plus stu­pide. Nous pen­sons, au contraire des Directions et des syn­di­cats, que nous sommes capa­bles de com­pren­dre le sens de notre tra­vail, et de l’orga­ni­ser.

LES DIRECTIONS D’ENTREPRISE ET LA FEDERATION PATRONALE :

Elles uti­li­sent tous les moyens (cadres, syn­di­cats) pour accroître le ren­de­ment. Un seul prin­cipe : auto­rité abso­lue du patron dans l’entre­prise.

Cette auto­rité entraîne le gas­pillage, l’injus­tice, l’ina­dap­ta­tion au tra­vail, la fati­gue, la colère, le déc­ou­ra­gement.

Si, autre­fois nous avons pu faire confiance aux syn­di­cats pour balan­cer cette auto­rité, nous nous sommes rendu compte, qu’en général, les syn­di­cats ser­vaient cette auto­rité au lieu de la com­bat­tre.

CE QUE NOUS POUVONS TOUS FAIRE

Dans vos entre­pri­ses, vos dif­fi­cultés sont les mêmes que les nôtres.

Vous ne pouvez comp­ter que sur vous-mêmes.

Vous n’êtes pas ce que disent les syn­di­cats et les patrons : desin­ca­pa­bles qu’on doit diri­ger.

Vous êtes les plus nom­breux, c’est sur vous que repose le fonc­tion­ne­ment des entre­pri­ses, vous êtes capa­bles de vous grou­per, tout en lais­sant à chacun la pos­si­bi­lité de contrôler et de gérer l’orga­ni­sa­tion com­mune à tous ; vous êtes ceux pour qui la soli­da­rité n’est pas un vain mot.

AIDONS-NOUS

Dans chaque entre­prise, vous pouvez former un conseil du per­son­nel qui regroupe en une unité contre la direc­tion, tous les employés divisés et com­mandés par les syn­di­cats.

Si ce n’est pas pos­si­ble tout de suite, formez un groupe pour publier un bul­le­tin d’entre­prise pour pré­parer la voie à la for­ma­tion d’un conseil.

Quelles que soient vos pos­si­bi­lités, prenez contact avec nous : nous tous appor­te­rons notre expéri­ence et l’aide matéri­elle néc­ess­aire.

Le Conseil du Personnel des Assurances Générales Vie ne vivra que si d’autres Conseils se créent dans d’autres Compagnies ; d’autres Conseils ne pour­ront se créer que parce que nous avons pris cons­cience de notre force.

Soyons tous soli­dai­res : c’est pour nous tous que nous lut­tons.

Le 15 mars 1956.

Le Conseil du Personnel des A.G.-Vie

Sur la restruc­tu­ra­tion du capi­tal finan­cier voir Les restruc­tu­ra­tions des sec­teurs finan­ciers depuis les années 1980.