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Aux origines de l’antitravail. Chapitre 5 :

La révolte des OS américains au tournant des années 1970

mardi 20 juin 2006

Ce texte est extrait de la brochure Aux origines de l’antitravail

Chapitre 5

LA RÉVOLTE DES OS AMÉRICAINS

AU TOURNANT DES ANNÉES 1970

Nous faisons maintenant un grand saut par-dessus tout le cycle d’expansion et d’approfondissement du fordisme après la deuxième guerre, en Amérique et en Europe, pour arriver directement à la période de crise de la fin des années 1960. Cela ne signifie pas que ce développement se soit fait sans conflits.

Un indice du plafonnement de la hausse

de la productivité, la courbe des accidents du travail

Dans une étude sur les conflits sociaux en relations avec la conjoncture économique [1], Michael J. Kapsa publie la courbe ci-dessous. Elle décrit le taux d’accidents du travail aux Etats-Unis sur une période de soixante ans.

Pour la période qui nous concerne, la courbe montre nettement que le point bas des accidents du travail est atteint au tournant des années 1960. Elle remonte ensuite régulièrement, avec une brusque accélération à la fin des années 1970. Kapsa donne le commentaire suivant : " Les efforts des patrons pour accroître l’efficacité et l’intensité du travail expliquent la tendance longue à l’augmentation du taux des accidents du travail dans les années 1960 et 70... [La courbe] atteint son point le plus bas depuis 1926 au début des années 1960, lorsque l’accord capital-travail était pleinement en place et confirmé. Cet accord a commencé à se déliter à la fin des années 1960, lorsque les patrons commencèrent à pressurer les ouvriers dans les ateliers [2]. "

Kapsa fait bien la relation entre l’attaque patronale sur les rythmes et les conditions de travail et le retournement de la conjoncture. Selon lui, l’offensive des patrons est à rapporter au fait que, avec des salaires hauts et un chômage bas, les ouvriers devinrent plus revendicatifs, en même temps que l’absentéisme augmentait. Cela entraîna une baisse des profits et obligea les patrons à augmenter les cadences. L’explication s’arrête à mi-chemin : sans être fausse, elle n’explique pas que les patrons n’aient pas d’autres moyens d’augmenter la productivité que d’augmenter les cadences. Le retournement des années 1968 s’est manifesté dans tous les pays industrialisés, et dans tous il a été accompagné d’une explosion de grèves sauvages et d’actes multiples d’indiscipline ouvrière. En France, en Angleterre, etc., il en est allé de même, et les salaires n’étaient pas aussi élevés qu’aux Etats-Unis, ainsi qu’on verra plus loin. La hausse des salaires et l’indiscipline dans les usines ne sont qu’une partie de l’explication de la baisse du taux de profit. Il faudrait aussi tenir compte de la suraccumulation du capital et de l’engorgement des marchés.

En réalité la courbe de la hausse des accidents du travail est une des façons de lire, du point de vue du prolétariat, le plafonnement de l’accumulation du capital dans la formule canonique du compromis fordiste. En tout cas pour ce qui concerne le travail à la chaîne, les années 1960 sont le moment où le capital a fait le plein des énormes gains de productivité qu’il a pu obtenir en appliquant systématiquement l’organisation scientifique du travail. A partir de ce point, l’immobilisation de masses nouvelles de capital fixe devient un moyen trop onéreux d’augmenter la productivité. Le gain ne peut s’obtenir qu’en accélérant la chaîne et en faisant des économies sur l’hygiène, la sécurité, le confort, etc. Le ralentissement de la hausse de la productivité explique l’aggravation des conditions de travail qu’elle cherche à compenser. Et cette aggravation explique la révolte et l’indiscipline ouvrières.

Pour imposer les conditions du travail à la chaîne, il a toujours fallu un patronat de combat. Le five dollars day de Ford (1914) n’avait rien d’un cadeau. Cette offre a amené à la porte de ses usines une masse considérables de candidats et Ford n’avait qu’à choisir les plus dociles, les mieux intégrés dans leur quartier, les moins buveurs, etc. Il disposait pour cela de sociologues et d’espions salariés, qui allaient observer les ouvriers dans leurs quartiers et leurs foyers. Cinquante ans plus tard, les chaînes américaines sont le lieu d’une intense consommation d’alcool et de drogues, le respect des règlements intérieurs y est minimal et les contremaîtres sont contraints à la complaisance pour que la chaîne continue à avancer sans trop d’à-coups. Et le DRH de Ford se plaint : " Les travailleurs ne veulent pas s’accommoder des conditions de l’usine, ils ne sont pas motivés par la sécurité de l’emploi ou par les primes en argent. Un grand nombre de ceux que nous embauchons trouve la vie en usine si désagréable qu’ils partent après une brève expérience... Il y a un refus croissant, surtout parmi les jeunes, de la stricte discipline autoritaire de l’atelier...  [3]. " Cela rappelle les propos de Taylor à la fin du XIXe siècle !

A la fin des années 1960, tout indique que les conditions du travail à la chaîne, considérées comme insupportables depuis toujours, ont donc empiré en raison de la contrainte où est le capital d’augmenter l’intensité du travail par impossibilité de faire un nouveau saut qualitatif dans l’organisation du travail [4]. Comme on peut s’y attendre, cette aggravation des conditions de travail s’accompagne d’une augmentation des grèves.

Remontée de la conflictualité à partir des années 1960

Le graphique de la page 40 donne la courbe du nombre de grèves aux Etats-Unis pendant tout le XXe siècle. Kapsa y voit trois sommets de la conflictualité : la première guerre mondiale, la deuxième guerre mondiale et la guerre du Vietnam. C’est une autre façon de dire que les périodes où les conflits sont nombreux sont celles de plein emploi. En ce qui nous concerne ici, on admettra que cette statistique représente un thermomètre valable de la température sociale. On observe que celle-ci recommence à monter à partir du milieu des années 1960, pour atteindre un maximum absolu dans la première moitié des années 1970. Les commentateurs ont très vite observé que la reprise de la conflictualité des années 1960 se faisait sous la forme de grèves sauvages. On entend par là des grèves non impulsées par le syndicat, et parfois non autorisées par lui en raisons de clauses antigrèves dans les accords pluriannuels signés avec les patrons. Selon cette définition, 33 % des grèves sont sauvages en 1968, et 40 % en 1972. Et les grèves non sauvages sont souvent organisées par le syndicat dans le seul but de reprendre en main un conflit, de faire baisser la pression et de faire accepter le contrat mis au point avec les patrons. En 1964, 8,7 % des contrats ont été rejetés par les travailleurs. Le chiffre passe à 10 % en 1965, 11 % en 1966, 14 % en 1967.

Dans le cas de l’industrie automobile américaine, les accords en question ont un défaut notable : les question de cadences, de conditions de travail, d’hygiène et de sécurité n’y sont pas abordées, ou seulement de façon formelle. D’où le fait que, même lorsqu’ils sont généreux en matière de salaire direct et indirect, ils sont parfois très critiqués par la base [5]. Chez General Motors, il y a ainsi des grèves aussitôt après la signature des accords tri-annuels de 1955, 1958, 1961 [6]. Commentant les négociations pour l’accord de 1964, le magazine américain Fortune écrit que " la monotonie du travail à la chaîne est à nouveau agitée comme un gros problème des négociations ". Selon Martin Glaberman, " des grèves sauvages éclatèrent pour rejeter la politique de hausse du salaire indirect contre augmentation des cadences [7] ". En fait, toute l’histoire des contrats collectifs de l’automobile est parsemée de grèves sauvages explosant juste après la signature du contrat par les bureaucrates. Dans ces contrats, les clauses pouvant freiner les cadences sont soigneusement tenues à l’écart. D’un bout à l’autre, les syndicats font tout pour éviter les revendications autres que salariales, qui devront donc être prises en charge par les gauchistes. Mais nous verrons plus loin que leurs tentatives resteront embryonnaires.

On en est toujours au même point en 1970. Le syndicat signe des accords ne prenant pas en compte les problèmes les plus importants des travailleurs, à savoir les rythmes et conditions de travail. Cet automne-là cependant, chez General Motors, l’UAW (United Automobile Workers) appelle à la grève avant la conclusion du contrat, et la question des conditions de travail fait partie des revendications avancées. Le Wall Street Journal approuve, le syndicat a raison de proposer cette " soupape de sécurité à la frustration d’ouvriers aigris face à ce qu’ils considèrent comme des conditions de travail intolérables ". Il a raison de faire une grève longue, pour " faire baisser les attentes des ouvriers ". Et le WSJ se félicite que, dans les directions du personnel, " nombreux sont ceux qui comprennent le besoin de ces grèves pour calmer les tensions intra-syndicales. Ils comprennent que les leaders syndicaux ont besoin de telles grèves pour que les contrats soient ratifiés et qu’ils soient réélus [8] ". La grève commence donc et, dès les premières négociations, tout ce qui concerne les conditions de travail est retiré de l’ordre du jour. Ce n’était qu’un argument passager pour faire voter la grève, qui est en fait conçue ici par patrons et syndicats comme des congés non payés nécessaires pour reconstituer la force de travail, y compris au niveau mental et psychique. Enfin, peut-être pas tout à fait non payés, puisque GM prête 23 millions de dollars par mois à l’UAW pendant le mouvement - qui dure soixante-sept jours.

Les grèves sauvages ne sont de loin pas limitées à l’automobile. John Zerzan cite le cas des Postes où, malgré l’opposition du syndicat, malgré une loi fédérale antigrève pour le secteur public, un arrêt de travail affecte 200 villes en mars 1970. A New York, l’effigie du président du syndicat est pendue dans une manifestation, indiquant suffisamment que les syndicats sont devenus une annexe de la direction du personnel. Il faut la Garde nationale pour mettre fin à la grève. En mars 1970, le syndicat des teamsters (transports routiers) signe un accord. Pendant tout le printemps qui suit, 100 000 teamsters font grève contre cet accord. A Cleveland (Ohio), les axes principaux de la ville sont bloqués pendant trente jours.

Lordstown 1972

En 1971-1972 a lieu le fameux conflit de l’usine General Motors de Lordstown (Ohio). Ce conflit exemplaire a été exploité aussi bien par les vendeurs de conseils en management que par les révolutionnaires de l’époque. En France, la brochure du groupe 4 millions de jeunes travailleurs, Lordstown 72 ou les Déboires de la General Motors [9] a beaucoup contribué à la vulgarisation du thème de l’antitravail. Ce texte est cependant relativement peu documenté sur le conflit de Lordstown, et une partie des informations qu’il donne sur la pratique concrète de l’antitravail est prise dans un autre texte (Contre-planning dans l’atelier) qui concerne une autre entreprise, située à Detroit (Michigan). On se sert surtout dans ce qui suit de l’article publié initialement dans la revue britannique Solidarity [10].

Construite en 1966, Lordstown est une usine ultramoderne, dépassant toutes les autres en productivité et implantée dans une région écartée de l’Ohio, loin des grands centres industriels de l’automobile. Grâce à une meilleure conception, à toutes sortes d’outils électriques ou pneumatiques ou à d’autres automatismes, la plus grande part du travail de manutention lourde, du travail physique pénible, a été éliminée. Même les parkings ont été disposés de telle façon que les ouvriers n’ont plus à marcher trop longtemps pour atteindre leur voiture [11]. Mais la chaîne de montage a été conçue pour que le cycle de travail de chaque ouvrier soit de quarante secondes, contre environ une minute dans les usines plus classiques. Certains ingénieurs ont vite critiqué cette conception, disant que si le travail y était en effet plus simple et plus facile, il y perdait aussi sa dernière trace de qualification. A Lordstown, il n’y a pas de problèmes de salaires. Ceux-ci sont bons, et augmentent régulièrement.

Solidarity donne la comparaison suivante avec les salaires de l’automobile en Grande-Bretagne :

Profession Salaire horaire salaire horaire
à Lordstown conversion chez Vauxhall (G-B)
$/heure= £/heure £/heure
Portier 4,22 1,74 0,80
OS 4,62 1,90 0,905
Maintenance et contrôle 4,72 1,95 0,93
Dingmen 4,99 2,06 0,93
Tuyauteurs 5,65 2,33 0,97-1,02
Soudeurs confirmés 5,81 2,40 0,97-1,02

Le recrutement à Lordstown est plus jeune et plus éduqué que la moyenne des OS des autres usines de montage. A partir de 1970, l’usine doit fabriquer la Vega, notamment. Il s’agit d’un modèle de petite voiture destiné à contrer la concurrence européenne et japonaise. Conçue dans les services centraux de la GM, la fabrication en est confiée à Chevrolet, l’une des filiales de GM. Dès le départ, les choses se présentent mal à Lordstown. Car les ingénieurs Chevrolet, qui ont été exclus de la conception de la voiture au profit des bureaux d’étude centraux, trouvent la voiture mal conçue. Le moteur de la Vega, en particulier, leur fait carrément honte. Aussi peut-on supposer que la direction locale de Lordstown ne voit pas forcément d’un mauvais œil la grève de deux mois et demi qui a lieu après que seulement 24 000 Vega sont sorties des chaînes. Même si le rythme de 101,6 voitures à l’heure n’a pas été réalisé comme prévu, cela veut dire que la nouvelle chaîne n’a guère eu le temps de se roder avant que la grève éclate.

En octobre 1971, GM essaie de reprendre les choses en main et regroupe toutes ses chaînes de montage dans une même division, la General Motors Assembly Division. GMAD rompt les accords locaux et s’efforce d’augmenter la productivité. A Lordstown, 800 ouvriers sur 8 000 sont licenciés, mais la vitesse de la chaîne est inchangée. C’est à partir de ce moment que la qualité de la production se détériore rapidement. La hausse des cadences reste relative, cependant. Martin Glaberman [12] signale que le doubling up est pratiqué à Lordstown : deux ouvriers consécutifs sur la chaîne font successivement le travail l’un de l’autre en plus du leur, de sorte que chacun peut prendre des pauses supplémentaires. Comme l’explique très clairement Ben Hamper [13], qui le pratiqua abondamment dans l’usine de Flint où il a travaillé huit ans à partir de 1978, le doubling up n’est concevable qu’avec l’accord tacite du contremaître. Et il suppose que les temps individuel sont suffisamment larges. Cela ne veut pas dire que les cadences de Lordstown ne sont pas fortement dégradées par rapport à la moyenne de l’époque. Cela veut seulement dire qu’il y a encore une réserve de productivité.

Selon un entretien avec un groupe d’ouvriers de Lordstown publié par le New York Times (29 septembre 1973), le doubling up est une invention récente dont la hiérarchie syndicale ne sait pas trop quoi faire. Quant à la direction, elle sanctionne cette pratique par des mises à pied. Elle accuse le doubling up de faire faire baisser la qualité. Or les ouvriers rétorquent que c’est exactement le contraire ; ne serait-ce que pour pouvoir la mener en toute tranquillité, il fait partie de leur combine d’exécuter un travail parfait. Et ils présentent le doubling up comme la réinvention à la base de l’enrichissement des tâches et de la responsabilisation des équipes. Cette version des faits est très angélique par rapport aux récits de Ben Hamper, qui doublait avec un collègue sans faire la moindre équipe : l’un quittait l’usine quatre heures plus tôt et l’autre arrivait quatre heures plus tard. Glaberman et Faber confirment la banalisation de cette pratique à cette époque  [14].

Face à la pression de la direction pour augmenter la productivité, les travailleurs décident de continuer à travailler à leur ancien rythme. Le syndicat n’y est pour rien. Le responsable local déclare, un peu effrayé, que " ces types sont devenus des tigres. Ils ont des tripes. On ne les voyait jamais aux réunions syndicales, et maintenant on les retrouve à la cantine en train de scander "Solidarité !" [15] ". La direction réagit en réduisant les paies en cas de ralentissement de la production, et les contremaîtres se font plus sévères, avec des mises à pied en cas d’indiscipline.

La résistance à la hausse des cadences se traduit aussi par la hausse de l’absentéisme. Le bon niveau des salaires le favorise de toute façon. A la question " comment se fait-il que vous ne travaillez que quatre jours par semaine ? ", un ouvrier répond qu’il ne gagne pas assez en trois jours. L’absentéisme atteint 20 % du personnel certains jours d’été et, dans de tels cas, la direction bouche les trous avec tous les balayeurs, chauffeurs et autres personnels sur lesquels elle peut mettre la main. La qualité des voitures en souffre, bien entendu, sans qu’il soit nécessaire de parler de sabotage. Les cas de sabotage sont avérés, cependant. Mais il y a plusieurs aspects à la chose. D’un côté, la négligence plus ou moins volontaire est due au manque de temps pour exécuter les tâches assignées à chaque poste : il manque un boulon, une voiture sur 10 ou sur 20 présente un défaut mineur.

D’un autre côté, cette négligence devient plus délibérée, et équivaut à du sabotage lorsque, selon les mots d’un directeur, " un bloc moteur passe devant 40 ouvriers sans qu’un seul fasse son travail ". Et il y a sabotage délibéré lorsque la carrosserie arrive rayée en bout de ligne, ou lorsque les sièges sont lacérés de coups de cutter. A Lordstown, il y a tous les cas, les ouvriers ne parvenant pas à suivre les nouvelles cadences et/ou protestant contre l’augmentation des cadences de façon plus ou moins collective. Il y a en bout de chaîne un parking de 2 000 places pour les voitures demandant des retouches ou des réparations. Il arrive fréquemment qu’il soit plein et que la direction doive arrêter la chaîne et renvoyer les ouvriers sans solde. La direction estima les pertes sur la production à 45 millions de dollars.

Enfin, il semble que la direction de Lordstown ait choisi de beaucoup parler des problèmes de sabotages dans les médias, probablement pour se défausser, vis-à-vis de sa propre direction générale, de son incapacité à gérer l’établissement.

Quoi qu’il en soit, le syndicat, qui croule sous les plaintes déposées par les travailleurs, organise un vote pour ou contre l’arrêt du travail. Le 1er février 1972, 85 % des ouvriers votent à 97 % en faveur de la grève, qui commence le 2 mars. Elle dure vingt-deux jours. De bout en bout, elle est parfaitement contrôlée par le syndicat et s’achève par un accord en vertu duquel 540 ouvriers sont réembauchés, tandis que 800 mises à pied (sur 1 200) sont suspendues, les travailleurs concernés étant payés pour les heures perdues. Une clause d’" ancienneté inversée " donne aux plus âgés l’option de se faire licencier à la place des derniers arrivés dans les phases de ralentissement de l’activité. Ils gardent alors 95 % de leur salaire de base.

La grève prend fin sans que les conditions de travail aient changé d’un iota. C’est ce que montre l’entretien déjà cité du New York Times où, en septembre 1973, les travailleurs réclament à la hiérarchie syndicale de lancer une grève sur cette question. En vain.

D’autres usines de montage de GMAD connaîtront des grèves durant l’année 1972. A l’usine de Norwood (Ohio), la grève dure cent soixante-quatorze jours, et est soutenue par la haute hiérarchie du syndicat (niveau dit International), probablement en accord avec la direction générale. Le but est double : écouler les stocks et briser le syndicat local, qui s’est montré indiscipliné en organisant une grève de deux mois après la signature de l’accord de 1970. A l’inverse, lors la grève de l’usine Fisher Body de Mansfield (Ohio), le président de l’UAW ordonne et obtient que le travail reprenne en moins d’une semaine. Cette usine fabrique des pièces nécessaires à un grand nombre d’autres chaînes.

L’année 1973 chez Chrysler

Il y a 22 usines de Chrysler à Detroit. En 1972, la firme lance une campagne de hausse de la productivité. Dans une des usines du groupe, indiquent Peter Linebaugh et Bruno Ramirez dans leur article " Crisis in the Auto Sector " [16], les cadences sont augmentées de 7 %, ce qui se traduit par une perte de 4 secondes par travailleur par job. En fin d’année, des licenciements disciplinaires ont lieu après diverses actions de résistance de la part des travailleurs, ce qui entraîne une grève sauvage de quatre jours sur la chaîne des moteurs en début d’année 1973. La section syndicale locale et les bureaucrates internationaux de l’UAW s’allient à un cadre raciste dénommé Thomas Woolsey, réputé pour son activisme dans la campagne de productivité, et font cesser la grève au bout de quatre jours. Le même Woolsey est envoyé quelques semaines plus tard pour faire reprendre le travail à la deuxième équipe d’une autre chaîne. Puis il est envoyé sur une ligne de soudage de l’usine de Jefferson Avenue. Le 24 juillet, deux soudeurs de cette ligne s’enferment dans une cage où se trouve l’interrupteur principal alimentant la chaîne de soudage. 5 000 travailleurs sont arrêtés. Ceux du département concerné forment un cordon pour protéger les deux soudeurs d’une opération de force par la maîtrise. Les deux soudeurs demandent le renvoi de Woolsey. Il ne faut que quelques heures à Chrysler pour céder. La direction de Ford proteste aussitôt, approuvée par le syndicat qui déclare qu’il " n’y a plus de borne si l’on cède à ce type de chantage ". Quelque temps plus tard, l’UAW annonce qu’il choisit Chrysler comme cible pour 1973. Il s’agit autant de reprendre les travailleurs en main que de punir la direction d’avoir réglé le problème des deux soudeurs sans son intervention.

L’usine de Lynch Road (spécialisée dans la forge) tourne à cette époque-là sept jours sur sept, vingt-quatre heures sur vingt-quatre. La maintenance est réduite au minimum : fils non isolés, fuites d’huile faisant des flaques sur le sol, grues défectueuses lâchant leur charge. Les accidents se multiplient. Les plaintes des travailleurs aussi, mais le syndicat ne les transmet pas. Le 7 août, l’équipe de nuit refuse de prendre le travail. 1 500 travailleurs menacent d’en arrêter 40 000. La grève dure six jours, et il faut de nouveau toute l’énergie du syndicat, plus la justice fédérale, pour faire reprendre le travail.

Dans l’usine de Mack Avenue aussi, le travail est poussé à la limite et la campagne de productivité a provoqué une série de luttes. Fin 1972, un travailleur a été décapité par une tôle. Un comité de sécurité non officiel est alors formé par les travailleurs. Il y a de quoi faire, les toits fuient, les élévateurs n’ont pas de bons freins. Les fuites d’air comprimé, non réparées, font un bruit assourdissant. Des tas de ferrailles s’entassent dans les allées. Le 7 juin 1973, une presse mal entretenue coupe deux doigts à une ouvrière. La deuxième équipe se met en grève. Le 10 août, les ouvriers manifestent devant les locaux de leur syndicat pour qu’il fasse quelque chose. Le 14 août, un ouvrier arrête le travail sur une ligne de soudure et bloque une partie de l’usine. Après une bagarre avec les gardes puis avec la police, le département est évacué et Chrysler annonce la fermeture de toute l’usine, bien que le blocage ne concerne que 10 % de la force de travail. Aussitôt, les ouvriers occupent le département des châssis. Ils en sont chassés par la police.

Afin de réaffirmer son autorité, l’UAW organise un groupe de 1 000 fidèles (appelés gestapo klanners par les ouvriers) pour aller, aux portes des 22 usines du groupe, terroriser les piquets et les militants en grève. Ils déploient le même activisme que celui dont les syndicats ont fait preuve devant les usines de 1936-1937 - à l’époque pour faire admettre les syndicats par les patrons.

Et ça continue en 1974

Parmi les très nombreuses grèves qui ont lieu cette année dans le secteur de l’automobile, Peter Linebaugh et Bruno Ramirez donnent quelques détails sur les suivantes :

- Chrysler’s Dodge Trucks, Warren (Michigan - 6 000 ouvriers) : à la fin de l’année 1973, le syndicat a eu de la peine à faire ratifier par les travailleurs l’accord triannuel signé avec la direction générale. Un premier vote négatif a été suivi d’une réunion convoquée dans une école où les bureaucrates distribuent des copies de l’accord et de ses clauses locales. La salle scande " NON " à pleine voix et il faut que le président de la section locale propose une grève pendant les vacances de Noël, impliquant la perte de la prime de vacances, pour que l’accord soit accepté. Le 31 mai 1974, 100 travailleurs d’un atelier de métallurgie se mettent simultanément en maladie pour protester contre l’aggravation des conditions de travail. Le lundi 10 juin, la direction licencie quatre d’entre eux, dont le chief steward, sorte de délégué d’atelier, selon un article publié dans Black and Red (76) [17]. Aussitôt, l’équipe du soir se met en grève.

Cette équipe a été formée récemment, et comporte beaucoup de jeunes vétérans du Vietnam - ils ont appris l’indiscipline militaire ! Malgré les ordres de reprise donnés par l’UAW, l’équipe de jour enchaîne la grève quand elle arrive le lendemain matin. La grève dure quatre jours, mais ce n’est que le troisième jour que les grévistes pensent à formuler un cahier de revendications. Elles portent sur les conditions de travail et les heures supplémentaires obligatoires. Les auteurs de l’article de Black and Red font grand cas de l’activité de grève et du fait que les ouvriers ont presque oublié de définir leurs revendications. Mais ils avouent que les AG qui mènent la grève ne réunissent que 500 personnes. Les AG sont ouvertes à des militants maoïstes extérieurs, y compris ceux qui viennent d’être licenciés. Ceux-ci ont des positions sectaires et autoritaires qui détournent les travailleurs de la participation aux AG. Par ailleurs, tout en les dénonçant, Black and Red montre aussi que les manœuvres et calomnies du syndicat produisent sans trop de peine leur effet de division. Les bureaucrates appellent même la police pour faire évacuer la salle de réunion du syndicat, dont les grévistes veulent se servir pour une AG. Finalement, la direction fait venir la police et la justice. Un juge en robe, debout sur la ridelle d’un pick-up appartenant à Chrysler, ordonne à la police de procéder aux arrestations nécessaires pour rétablir la " liberté du travail ". De cet épisode, on retiendra en particulier que plus de 5 000 travailleurs ont fait la grève chez eux.

- GMAD, Saint Louis (Missouri) : au début des années 1970, la restructuration de plusieurs usines de montage dans la General Motors Assembly Division s’est accompagnée d’une nette dégradation des conditions de travail. A Saint Louis, le niveau de la production est maintenu après que la main-d’œuvre est passée de 9 200 à 8 200 travailleurs. En avril 1974, la direction tente une augmentation de 25 % de la vitesse de la chaîne. Quelques jours plus tard, la deuxième équipe se met en congé de maladie [18]. En juin, la section locale de l’UAW lance une grève. La direction du syndicat refuse de la soutenir et la laisse pourrir pendant de longues semaines, en espérant qu’un échec disciplinera la section locale. Le 6 septembre, le travail reprend après que des bureaucrates de niveau international ont signé un accord qui n’apporte rien. Selon Linebaugh et Ramirez, l’un deux sort son pistolet et menace le dirigeant local - dont on suppose qu’il désapprouve l’accord. Le 17 octobre, les ouvriers de la finition refusent de travailler, pour une question de paie. En vingt minutes, la direction cède, mais le dirigeant syndical local est licencié. Dans les mois qui suivent, le sabotage et la " négligence " coûtent 1,2 million de dollars au patron. Finalement, le renvoi du leader syndical est converti en mise à pied temporaire. Autrement dit, la direction de GMAD est contrainte de désavouer la direction de l’UAW malgré les efforts qu’elle a fait pour casser la résistance des travailleurs en leur faisant perdre une longue grève.

L’intégration des syndicats et l’antitravail antigauchiste

Nous avons vu, dans ce qui précède, quelques exemples de l’intégration des syndicats à la machine administrative de l’exploitation. Il n’est pas utile d’accumuler les exemples d’une collusion bien connue entre l’administration des usines et la hiérarchie syndicale. Il est peut-être plus intéressant de montrer que l’incurie syndicale a bien entendu provoqué des vocations gauchistes de se substituer aux " traîtres ", bien qu’avec un succès très relatif. Revenons à la grève de Dodge Trucks. Steve Smith, le délégué maoïste licencié avec trois autres travailleurs, n’a pas plus prévu la grève que les autres travailleurs, et il court ensuite après le mouvement, de l’extérieur, pour tenter de le mener. Il a été placé dans sa position de petit bureaucrate par les grands bureaucrates après s’être fait élire, à la surprise de tout le monde, comme l’un des représentants de l’usine à un congrès syndical. Pensant qu’ils le contrôleront mieux en l’ayant dans leur organisation, les leaders syndicaux l’ont nommé quelque temps plus tôt chief steward de la deuxième équipe de l’atelier de métallurgie. Smith lui-même a reconnu par la suite qu’il s’était fait avoir ce jour-là. Une fois la reprise du travail confirmée, le syndicat annonce un vote pour ou contre une grève officielle. Sur des panneaux lumineux à l’entrée de l’usine, la direction de l’entreprise elle-même rappelle aux ouvriers qu’ils doivent voter, et la grève est votée à plus de 2 000 contre 377. Mais, à ma connaissance, elle n’a probablement jamais eu lieu, car la décision " démocratique " du vote s’est perdue dans les méandres de sa confirmation réglementaire par l’administration syndicale.

Niggermation est un terme du Revolutionnary Union Movement (RUM) pour désigner les progrès de la productivité dans l’industrie automobile grâce à la prétendue automation. Ce ne sont pas de nouvelles machines qui permettent d’augmenter la productivité, mais le remplacement de 2 ou 3 ouvriers blancs par un noir (nigger). L’expression correspond à une double réalité.

D’une part, et nous en avons déjà parlé, la croissance de la productivité passe principalement par l’accélération des cadences, avec une introduction très partielle de l’automation ayant plus pour fonction de figer la chaîne dans un rythme élevé que d’expulser une masse importante de main-d’œuvre [19].

D’autre part, la critique de cette évolution se fait en dehors du syndicat officiel (l’UAW). Elle est portée par un mouvement qu’on appellera gauchiste pour cette raison. Une de ses composantes est le RUM, qui est une nébuleuse de différentes organisations selon les lieux et les entreprises. Il semble que les RUM sont surtout composés de maoïstes cherchant à imposer la lutte de classes à l’UAW, autant en participant aux organismes de base de l’UAW dans les usines qu’en militant à l’extérieur du syndicat. Comme la proportion de Noirs est élevée sur les chaînes, et comme le racisme de la maîtrise et, souvent, du syndicat, est patent, ces groupes para-syndicaux adoptent souvent une ligne nationaliste noire. On le constate à propos de l’Eldon Avenue Revolutionnary Movement (Elrum) formé à l’usine Chrysler d’Eldon Avenue à Detroit [20]. Elrum est un groupement exclusivement noir, qui trouve à propos de critiquer le syndicat en traitant de prostituées les secrétaires blanches du président noir de la section locale de l’UAW. Et les militants d’Elrum refusent de donner leurs tracts aux Blancs.

En 1970, dans l’usine Chrysler d’Eldon Avenue, se forme un rassemblement d’Elrum, de Wildcat, et du Safety Committee. Wildcat [21] était un groupement extérieur à l’usine, d’obédience maoïste ou trotskiste. Le Safety Committee était un regroupement de stewards qui s’étaient fait licencier après une grève sauvage, de militants d’Elrum et de quelques autres personnes. Leur but est de réunir de la documentation pour dénoncer la violation des règles de sécurité dans l’entreprise. Ces trois groupes se relayent à la porte de l’usine pour y entretenir une agitation permanente. Le 26 mai 1970, un cariste est tué dans un accident dû au mauvais entretien du chariot. Le Safety Committee et les travailleurs noirs lancent aussitôt une grève sauvage, qui dure deux jours et coûte leur emploi à la plupart des meneurs.

Il y a aussi le cas de l’United Black Brothers, qui regroupe des militants noirs de l’usine Ford de Mahwah (New Jersey). Cette organisation annonce qu’elle accueille les travailleurs de toutes races, mais affirme que " les travailleurs noirs sont les plus exploités, et sont donc à l’avant-garde du mouvement pour les droits humains et la dignité. Ils ont gagné leur place à l’avant-garde avec la sueur et le sang de leur corps [22] ". D’autres organisations du même type, comme la League of Revolutionnary Black Workers [23] sont sur des bases sensiblement plus sectaires. C’est un signe de la faiblesse de leur recrutement dans l’usine même, qui illustre bien le fait que, dans cette configuration spécifique des années 1970, il n’y a pas de relève organisationnelle face à l’insuffisance du syndicalisme officiel.

Face à la bureaucratie syndicale, si bien huilée, les gauchistes n’ont aucune chance de mettre à profit durablement la contestation réelle des bureaucrates par la base. A Dodge comme ailleurs, cette contestation comporte un élément essentiel qui condamne les gauchistes à l’échec : d’une part les travailleurs sont relativement bien payés, et d’autre part ils n’ont aucune envie de réformer leur usine. Face à la dégradation des conditions de travail et à la hausse des cadences, leur exaspération est réelle. Mais elle s’exprime plus par le sabotage et l’absentéisme que par la participation aux comités d’hygiène et de sécurité. Aussi la machine syndicale va-t-elle rejeter ou phagocyter sans peine les candidats " radicaux " à la réforme du syndicat. Quelques années plus tard, on n’en parle plus (voir plus loin).

Contre-planning dans l’atelier (1968)

Les léninistes ne sont pas les seuls à vouloir revêtir la révolte des travailleurs contre leurs conditions de travail des habits de la révolution d’une autre époque. Dans Counter-planning on the shop-floor (Contre-planning dans l’atelier), un texte qui a circulé en français  [24], des conseillistes ont aussi tenté de faire croire que le sabotage s’inscrivait dans un mouvement vers les conseils. Il s’agit d’une tentative violemment idéologique de faire dire à un mouvement ce qu’il ne dit nullement. L’auteur, Bill Watson, affirme qu’il a passé l’année 1968 dans une usine automobile de la région de Detroit, mais ne dit pas laquelle. Essayons d’extraire les faits qu’il cite de l’analyse qu’il en fait sur le mode conseilliste.

La compagnie met au point en toute hâte un moteur V6, qui est de mauvaise qualité. Le département qui teste les moteurs se plaint de la mauvaise qualité et fait des propositions pour l’améliorer. Elles sont ignorées par la direction. " A partir de là, les actions finirent par s’élever au niveau de la contre-planification de la production du moteur. " Les actions de qui ? Finirent ... mais après quelles autres actions ? Bill Watson n’en dit rien. Mais il affirme que le cas de ce moteur intéresse toute l’usine et que l’opinion générale parmi les travailleurs est que " certaines modifications stratégiques pourraient être faites dans le montage et que les travailleurs ont des suggestions qui pourraient être utilisées ". En vain, bien sûr, de sorte que ce qui, dans un premier temps, faisait rire, met maintenant les travailleurs en colère : " Les actes de sabotage organisé commencèrent dans différents endroits de l’usine. "

Sabotage ? Des pièces sont mal assemblées ou carrément oubliées. Des soudures ne sont pas faites. " Les segments ne sont pas mis aux pistons, de sorte qu’il y a une perte de compression ; les bougies n’ont pas la bonne taille ; des boulons ne sont pas serrés ; ou les bougies sont branchées dans le mauvais ordre de sorte que le moteur est déséquilibré à l’inspection. Les moteurs rejetés s’accumulent. " Jusque-là, rien d’extraordinaire dans le climat de cette époque. Ce qui est plus extraordinaire, c’est de croire que ce sabotage provient d’une aigreur des travailleurs, mécontents de n’être pas écoutés sur les meilleures façon d’améliorer la production.

Sabotage organisé ? Il s’agit de " divers accords passés entre l’inspection et plusieurs secteurs de la chaîne... certains voulant se venger, d’autre juste se marrer, d’autres étant déterminés ". Plus loin, Watson parle d’" accords temporaires entre l’inspection et l’assemblage, entre l’assemblage et la finition, avec à chaque fois un sabotage organisé ". Mais non seulement on ne sait pas en quoi consiste cette organisation précisément, mais on ne sait pas non plus pourquoi les travailleurs mènent cette lutte organisée. Certains travailleurs veulent se venger. De qui, de quoi ? D’autres sont déterminés. A quoi ? Pourquoi ?

Quoi qu’il en soit, ça dure plusieurs semaines, et la tension monte entre le personnel et la maîtrise. Deux phrases plus loin, " ces conflits se prolongent pendant des mois à divers niveaux d’intensité ". Mais on approche de la période de changement de modèle, qui implique qu’une grande partie des OS ne travaillent pas pendant que la chaîne et les équipements sont préparés pour les nouveaux modèles. Juste avant ce change-over, les travailleurs commencent à " lutter contre les V8 " (à les saboter ?). Pourquoi cette lutte contre les V8 ? Là aussi, parce qu’ils sont de mauvaise qualité, la direction voulant monter les derniers moteurs ancien modèle avec les pièces des moteurs rejetés au cours des mois précédents. Les contrôleurs rejettent ces moteurs de mauvaise qualité, et la direction envoie des cadres pour les obliger à les accepter. Les travailleurs qui testent les moteurs prennent alors des contacts avec les autres segments de la chaîne pendant les pauses et les repas. " La planification qui eut lieu durant ces innombrables rencontres mena finalement à ce que toute l’usine sabote le V8. " Les contrôleurs s’engagent à rejeter " quelque chose comme trois moteurs sur quatre ou cinq ". Belle précision dans la planification ! Mais les moteurs au rebut s’accumulent, et finalement la chaîne doit s’arrêter pendant dix heures. Les OS sont renvoyés à la maison, tandis que les contrôleurs sont convoqués à la direction, où le chef essaie d’expliquer, mais sans pouvoir le dire franchement, qu’il faut accepter les mauvais moteurs.

Bill Watson parle ensuite d’un sabotage organisé pour gagner des pauses. Un groupe de 50 travailleurs ou plus se répartit des plages horaires de vingt minutes durant lesquelles chacun s’arrange pour faire un sabotage qui arrête la chaîne. " A ce qu’on dit, de tels groupes se sont réunis dans d’autres secteurs de l’usine. " Le but véritable est, selon Watson, de reconquérir son temps et de cesser de reporter la satisfaction de ses désirs à " après le travail ". Et ça donne un concours de jet de tige de piston. C’est ici qu’intervient le passage qui est repris in extenso dans le texte de 4 Millions de jeunes travailleurs sur Lordstown : les contrôleurs en fin de ligne ont demandé aux OS montant les moteurs de ne pas serrer certains boulons sur certains moteurs. Lorsqu’un tel moteur arrive au test, la pièce mal attachée fait un bruit caractéristique. Aussitôt le contrôleur prévient tout le monde de se mettre à l’abri, et dès que tout le monde est caché derrière une pile de caisses ou un établi, le contrôleur lance le moteur en montant le régime jusqu’à ce que la tige crève le carter et soit projetée dans l’atelier aux applaudissements des collègues. Cela aurait duré des semaines, avec plus de 150 moteurs crevés.

Sabotage contre-planificateur ? On pense plutôt à un chahut qui est arrivé une ou deux fois et dont le récit répété a amplifié les apparences. Il y a plusieurs questions sans réponses dans ce texte. Outre celles qu’on a déjà signalées, le dernier épisode pose la question de savoir comment le concours de piston a pu durer des semaines sans que la maîtrise ne se manifeste. Ou alors elle y est associée. On sait en effet que les contremaîtres sont obligés de fermer les yeux sur toutes sortes d’irrégularités, simplement pour que la chaîne continue de marcher. Mais Bill Watson n’a pas l’air de voir le problème. Il dit cependant qu’" il y a planification et contre-planification parce qu’il y a une évidente situation de double pouvoir " dans l’usine. Disons simplement que l’indiscipline atteint un degré extrême.

L’expression de " double pouvoir " n’est pas innocente. Bill Watson veut faire comprendre que le sabotage est presque la formation d’un soviet, et que " si le sabotage... a déjà existé [dans l’histoire du mouvement ouvrier], celui d’aujourd’hui est unique en ce qu’il vient après le syndicalisme de masse et est une réponse claire à l’obsolescence de cette forme sociale. La création d’une nouvelle forme d’organisation par les travailleurs est le résultat des tentatives faites ici et là pour prendre le contrôle de divers aspects de la production. Les activités et relations que je rapporte ici donnent un aperçu sur la nouvelle forme sociale qu’on va voir s’épanouir et, peut-être, des conseils de travailleurs américains ".

On a consacré beaucoup de place au Contre-planning dans l’atelier parce que ce texte est exemplaire de l’époque dite de l’antitravail. Peu importe qu’il invoque les conseils alors que d’autres analyses d’événements analogues concluent sur la nécessité du parti ou d’un syndicalisme renouvelé. Dans tous les cas, ces tentatives de faire entrer des pratiques nouvelles des travailleurs dans le moule d’idéologies préexistantes n’ont guère eu de suite. On peut aussi remarquer que la lutte des travailleurs dans ces activités " antitravail " a trouvé sa force dans le plein emploi, et que cela échappait aussi bien aux travailleurs qu’à la plupart des commentateurs de l’époque.

Les années 1960 et le début des années 1970 ont donc fait assister à une vague massive d’indiscipline des travailleurs à la chaîne. Là où le fordisme avait pour raison d’être d’enlever toute marge de liberté aux travailleurs, de les contraindre dans leurs mouvements et leurs rythmes, on découvre un ensemble de comportements qui parviennent à repousser ces contraintes avec une efficacité suffisante pour obliger le capital à chercher une solution " post-fordiste " (on va voir comment). Ce qui est caractéristique de cette époque, c’est donc que les contraites propres au fordisme, qui avaient été " achetées " par le five dollars day, les conventions collectives, des salaires élevés... ne sont maintenant plus négociables. Les travailleurs n’ont d’autre objectif de gagner leur (relativement bon) salaire, ce qui implique de tenir le coup et c’est tout. L’alcool et la drogue, le doubling up et l’absentéisme, les négligences, défoulements et sabotage de toutes sortes renouvellent ainsi le " refus du travail " - au sens de paresse naturelle de l’ouvrier - dans un sens " antitravail " qui indique l’impasse où se trouve le compromis fordiste : les travailleurs ne peuvent tenir qu’en limitant au maximum leur implication dans la valorisation du capital, tandis que le capital ne peut obtenir l’indispensable augmentation de la productivité qu’en pressurant toujours plus le travailleur.

Le tournant de 1975

Michael J. Kapsa [25] identifie l’année 1975 comme celle où la vague de protestation des OS américains s’inverse et commence à refluer. D’un côté, les patrons cessent d’investir dans les usines existantes. Le capital " fait grève et fuit ". " La mobilité du capital, qu’elle soit effective ou simplement menacée, devint un instrument pour modifier les fondations de la relation capital-travail ", que cette mobilité soit simplement régionale (nouvelles usines dans le Sud rural) ou carrément internationale. A Lordstown, les travailleurs se sont assagis : en mars 1975, les conditions de travail sont toujours les mêmes et le rythme de 100 voitures par heure est maintenant bien tenu. Dans un entretien au New York Times du 19 mars 1975, les travailleurs font part de leur espoir de voir la direction mettre en œuvre le job enrichment. Mais ils savent bien que c’est peu probable, car la direction a fait venir des experts de chez Volvo, qui ont conclu que la méthode suédoise n’était pas applicable à un rythme de 100 voitures à l’heure. L’usine de Flint où travaille Ben Hamper sera fermée au milieu des années 1980 et relocalisée dans le sud, ce qui détruira tous les réseaux informels établis au cours des années de doubling up et autres combines. Ben Hamper lui-même était, avant cela, devenu fou sous l’effet apparent de la drogue, de l’alcool et du travail de nuit.

Citant le directeur du personnel de Ford (" l’ouvrier d’usine des années 1970 renâclera de plus en plus "), la brochure de 4 Millions de jeunes travailleurs affirme que les jeunes ouvriers qui protestent ne s’assagiront pas en vieillissant. C’est pourtant ce qui a fini par se passer, sous l’effet du chômage bien plus que de l’âge. On va en trouver une illustration claire avec l’histoire de l’usine Mirafiori de la Fiat, de la fin des années 1960 au début des années 1980.

Les autres chapitres de Aux origines de l’antitravail :

Chapitre 1 : L’introduction de l’OST

Chapitre 2 : Le développement de l’OST en France

Chapitre 3 : Echec du taylorisme ?

Chapitre 4 : Le développement du fordisme en France entre les deux guerres

Chapitre 6 : Fiat ou la défaite de l’antitravail

Conclusion. Les luttes antitravail des OS modernes ont été brisées...

Notes

[1] Michael J. Kapsa, Labor Strife and the Economy in the 1970, Garland Publishing, New York 1998, p. 47.

[2] Ibid.

[3] Cité par Ken Weller : « The Lordstown Struggle and the real crisis in production », in Solidarity, Londres 1973 - disponible sur http://www.geocities.com .

[4] La recomposition du travail a beaucoup été invoquée comme dépassement de cette limite. Elle n’a jamais dépassé le niveau de l’expérimentation (restreinte) et du discours idéologique (abondant). En réalité, les limites du fordisme telles qu’on les a observées à la fin des années 1970 ne seront dépassées que par une combinaison de robotisation partielle et d’intensification supplémentaire du travail. Le premier aspect a été favorisé par la baisse du coût des investissements en électronique et informatique. Le second par le développement du chômage. Voir plus loin l’exemple de Fiat.

[5] En tout cas dans l’automobile, il existe une procédure de traitement des plaintes (« grievances ») au niveau de l’atelier. Les syndicats y jouent statutairement le rôle d’intermédiaires avec la direction. Dans les années 1970, ce système ne fonctionne visiblement plus, les plaintes non traitées s’accumulent par milliers, parce qu’elles sont trop nombreuses et parce que les syndicats les bloquent (voir plus bas).

[6] John Zerzan, Organized Labor versus « the revolt against work », Telos, automne 1974. Disponible sur www.geocities.com/Cordobakaf/zerzan.html. Traduction dans Rupture dans la Théorie de la Révolution, Senonevero ed. Paris 2003 ( sur ce livre voir Echanges n° 110 (automne 2004).

[7] Cité par John Zerzan, ibid.

[8] Cité par John Zerzan, ibid.

[9] Réédité dans Rupture dans la théorie de la révolution, éd. Senonevero,. Paris, 2003.

[10] Ken Weller, « The Lordstown Struggle... article cité. En ce qui concerne Contre-planning..., voir plus loin.

[11] New York Times, 23 janvier 1972.

[12] Martin Glaberman, « False Promises, a review », in Liberation, février 1974.

[13] Ben Hamper, Rivet Head, Tales from the Assembly Line, Fourth Estate, Londres, 1992.

[14] Martin Glaberman et Seymour Faber, « Travailler pour la paie, les racines de la révolte », in Echanges, n° 113.

[15] New York Times, 23 janvier 1972.

[16] D’après Peter Linebaugh et Bruno Ramirez, « Crisis in the Auto Sector », in Zerowork n°1, décembre 1975.

[17] C’est un gauchiste, appartenant au mouvement des Revolutionary Unions. Il s’agit d’un courant maoïste cherchant à radicaliser les syndicats en y participant (d’après Black and Red, « Wildcat, Dodge Truck 1974 », trouvable sur http://geocities.com/cordobakaf/dod....

[18] Zerowork, p. 79.

[19] « Même quand il y avait des modifications techniques, elles consistaient en l’automation d’un segment seulement de la chaîne, de sorte que les travailleurs des autres segments avaient plus de peine à tenir les cadences... Beaucoup de nouvelles machines ne présentaient pas d’avance technologique, mais n’étaient que des mises à jour de modèles des années 1920 et 1930 » : Dan Geogakas et Marvin Surkin, Niggermation in Auto. Company Policy and the Rise of the Black Caucuses. Disponible sur http://www.geocities.com/cordobakaf...

[20] D’après Dan Geogakas et Marvin Surkin, op. cit.

[21] En anglais, « wildcat strike » veut dire grève sauvage.

[22] « Wildcat at Ford’s Mahwah », in Solidarity, vol. 6, n°1, septembre 1969.

[23] Dont les composants étaient Elrum, ainsi que Dodge Revolutionary Union Movement, FRUM (Ford) CRUM (Chrysler) etc.

[24] Bill Watson, « Counter-planning on the shop-floor », in Radical America, mai-juin 1971. Traduit en français dans ICO n° 115-116, 1972. Il ne m’a pas été possible de préciser les origines de ce texte, rédigé probablement par un étudiant de passage aux Etats-Unis. C’est regrettable, car les informations qu’il donne restent invérifiables. On ne sait pas de quelle usine il s’agit et il est donc impossible de trouver d’autres sources sur ce qui s’est passé, à ce moment et dans les années suivantes. Ce texte circule sur Internet sans être critiqué, ni d’un point de vue historique ni d’un point de vue théorique. On va voir que ce serait pourtant justifié. La critique qui en a été faite à l’époque par le groupe français Négation a été publiée dans ICO n°  118, juin 1972. Le texte et sa critique d’alors sont disponibles dans Rupture..., op. cit. et sur http://www.geocities.com/Cordobakaf....

[25] Michael J. Kapsa, op. cit. p. 32sq.

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