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Le salariat, les racines de la révolte

3-1 : La vie au travail

Un livre de Martin Glaberman et Seymour Faber

lundi 5 juin 2006

* Voir Echanges nos 102 (chap. 1 : « Qu’est-ce que la classe ouvrière ? ») et 103 (chap. 2 : « Une histoire de la lutte »).

Table des matières :

Qu’est-ce que la classe ouvrière ?

Une histoire de la lutte

La vie au travail (I)

3-2. La vie au travail (fin)

La guerre dans le travail

5-1. Le travail comme un jeu, ou rendre le travail humain (I)

5-2. Le travail comme un jeu, ou rendre le travail humain (fin)

Le travailleur en guerre contre lui-même

7-1. Les guerres au sein de la classe ouvrière. La guerre des sexes

7-2 : Les guerres au sein de la classe ouvrière. La guerre raciale. La guerre contre la bureaucratie

Conclusion

Notes

Un des postulats sous-tendant la discussion de Marx sur l’aliénation était que la production n’était pas seulement un moyen de satisfaire les besoins, mais ce qui faisait de l’homme un être humain. Le travail était une activité dans laquelle les êtres humains pouvaient développer leur créativité et, par ce processus prendre place dans leur communauté. pour Marx, c’est l’essence de l’humanité. En même temps, le travail représentait potentiellement la voie par laquelle les gens devenaient humains et la façon dont ils exprimaient leur humanité. Le concept de l’aliénation chez Marx implique une situation où, au lieu du producteur réel (les travailleurs), les forces impersonnelles du marché et le besoin irrépressible d’accroître le capital gouvernent ce qui doit être produit et la manière dont la production doit être réalisée. Sous le capitalisme, la planification de la production est réalisée bureaucratiquement et, pour autant que cela durera, le travail n’aura aucune signification intrinsèque. Le travail n’est accompli que pour satisfaire des besoins extérieurs à lui et dans une situation où le travailleur est constamment en guerre avec lui-même et avec les autres.

Dans ces conditions, travailler signifie soit marcher de concert avec l’entreprise, soit se trouver en conflit permanent avec elle. L’entreprise,de son côté, n’est intéressée que par la production pour la production, car c’est seulement ainsi qu’elle accroît son capital et reste compétitive.

Dans l’entreprise moderne, tout un système de relations sociales, tissé par la classe ouvrière, existe parallèlement aux relations sociales créées par le capitalisme. Ces deux systèmes d’organisation, chacun avec ses propres buts et méthodes de lutte, sont les bases d’une situation qui est essentiellement une lutte pour le contrôle du lieu de travail. Le capital domine, mais il y a des limites à cette domination. Ces limites, variables, sont définies par l’activité de la classe des travailleurs. Le système d’organisation des travailleurs est engendré par la coopération inhérente au travail.
Le système d’organisation des travailleurs fonctionne, de plus, comme la base des relations humaines entre travailleurs et comme un objet de lutte et de remous constants dans leurs relations avec le capital. Le but des travailleurs dans cette guerre est l’humanisation du lieu de travail. Il y a des preuves qu’il en est toujours ainsi. Cette lutte peut être individuelle par nature ou impliquer des secteurs entiers de travailleurs. Habituellement, la bataille est souterraine et prend la forme d’une guérilla ; mais quelquefois, elle surgit en conflit ouvert, ayant un potentiel révolutionnaire, et peut se développer dans un mouvement tendant à changer totalement la structure sociale. Un tel mouvement s’est manifesté lorsque les travailleurs ont créé leurs formes directes de domination, comme les conseils ouvriers en Pologne et en Hongrie en 1956, en France en 1968, et dans de nombreux autres exemples, y compris le mouvement Solidarité dans la Pologne de 1980. Tout ceci implique que ce n’est pas le travail en tant que tel, mais les conditions structurelles sous lesquelles les travailleurs ont été contraints d’œuvrer qui les rend hostiles au processus du travail.

Stuart Chase relevait une importante implication du concept de travail aliéné chez Marx quand il écrivait :

« Ce qu’ils haïssent est la situation de travail dans laquelle ils se retrouvent dans presque toutes les usines (...). Ils y retrouvent les mêmes sentiments de frustration et d’insécurité. La vie en usine a peu de sens ; les besoins humains les plus fondamentaux développés au cours des siècles, tant biologiques que culturels, ne sont pas satisfaits (...). Un besoin humain fondamental est constamment violé et rien ne peut y remédier sauf un changement des conditions de travail (33). »

Chase tente ici de déchiffrer le sens caché des découvertes des expériences de Hawthorne et des travaux d’Elton Mayo et de ses collaborateurs (34).

Ces travaux furent connus sous le titre d’Ecole du management en relations humaines. Ils posaient les fondements de l’expérimentation et de l’établissement de nouvelles formes de management que l’on retrouve aujourd’hui, à partir des notions d’« enrichissement » (job enrichment) et d’« élargissement » (job enlargement) du travail appartenant au management à la suédoise, de la production « dégraissée », de collaboration et de contrôle de qualité appartenant aux managements japonais et américain. Ces chercheurs ont su établir avec perspicacité un diagnostic du conflit dans l’industrie. En raison de leurs liens avec le management et de leur soutien au capitalisme comme système, ils restaient pourtant incapables de suivre la logique de leur argument jusqu’à devenir les avocats d’un contrôle du travail par les travailleurs ; et ils ne pouvaient avoir d’autre choix que de se rabattre sur des astuces de manipulation des travailleurs, destinées à leur donner le sentiment de participer au procès du travail (35). Nous posons comme hypothèse que c’est en s’efforçant de réaliser cette communauté et cette créativité que les travailleurs exercent une énorme pression pour avoir le contrôle sur leurs vies de travail. Mais, de plus en plus, cette rationalité patronale est remplacée par un retour à une plus ancienne justification des initiatives patronales - « travaillez avec nous ou vous n’aurez pas d’emploi ».
Nombre de preuves, de diverses sources, attestent de tels efforts. Mais avant d’engager cette discussion, notre compréhension sera facilitée si nous regardons la situation physique et sociale dans laquelle les ouvriers se trouvent plongés lorsqu’ils travaillent.

Les conditions de travail

Dépendant d’une multiplicité de facteurs, les conditions physiques sur le lieu de travail peuvent être classées, depuis l’atmosphère relativement calme, propre, des bureaux et des magasins jusqu’à la chaleur, la crasse, le bruit, la puanteur que l’on trouve dans les forges, les fonderies, les aciéries et les usines de conditionnement de nourriture. Les conditions et les risques encourus quotidiennement par les mineurs de fond se trouvent à un autre extrême.

Les préoccupations de l’industrie, dans ses efforts pour rationaliser la production et la rendre efficace, se sont orientées vers un système de production basé sur quelques-uns des principes du management scientifique et du fordisme (36) qui finirent par être connus sous l’appellation de « production de masse ». Les éléments clés de ce système sont l’étude des temps et des mouvements, l’utilisation de la bande transporteuse, les opérations d’usinage spécialisées et la chaîne de montage qui ont éliminé les fonctions et les qualifications des ouvriers. La situation qui en est résultée, c’est que l’ouvrier est devenu une « pièce » remplaçable. Les machines sont devenues les producteurs, les travailleurs accomplissant seulement les fonctions qu’il a été impossible de mécaniser, bien que suffisamment simples pour que le travailleur puisse aisément être remplacé après une formation minimale.

Walker et Guest, dans leur étude classique L’Homme sur la chaîne, empruntent à Henry Ford pour décrire les éléments techniques de la production de masse :

— 1. la progression ordonnée du produit à travers l’usine dans une série d’opérations planifiées, de telle sorte que la pièce requise arrive au bon endroit au moment requis ;

— 2. la livraison mécanique de ces pièces à l’opérateur et, quand le montage du produit est terminé, son évacuation automatique ;
— 3. une division de toutes ces opérations en éléments constitutifs simples (37).

Ceci conduit aux éléments suivants de la production de masse et aux conséquences sur l’organisation du travail :

— 1. contrôle du rythme du travail effectué mécaniquement. Il n’appartient plus au travailleur. Il est totalement déterminé par les machines ;

— 2. outils et techniques fixés à l’avance, aux lieu et place du travailleur recevant un plan et prenant des décisions sur la manière dont la pièce peut être usinée et quels outils utiliser. Tout cela étant fixé dorénavant par l’ingénieur ;

— 3. division minutieuse du produit en pièces détachées. De nouveau, les ingénieurs fixent cela à l’avance, rationalisant en même temps le travail et le travailleur.
Tout ceci mène aux conséquences suivantes pour les êtres humains quant à la manière dont le travail est accompli :

— 4. habileté professionnelle minimale ;

— 5. travail répétitif ;

— 6. attention superficielle (38).

La structure sociale de l’industrie répond au but de rationalisation de la production et vise à la rendre efficace ; un système d’organisation est créé qui requiert l’obéissance aux ordres concernant le travail. Pour la renforcer, le management établit des règles qui fixent d’une manière claire et sans ambiguïtés ce qui est exigé du travailleur et les sanctions consécutives à toute transgression. Parmi ce qui est ainsi prohibé, on trouve la non-obéissance aux ordres du contremaître, l’abandon du poste de travail sans autorisation, le fait de quitter l’usine sans permission, l’absentéisme sans motif, le non-respect des normes de production. Les sanctions peuvent aller de l’avertissement, pour la première, à trois jours de mise à pied pour la deuxième et au licenciement immédiat pour la troisième. Mais si le management juge que l’infraction est sérieuse, le licenciement immédiat peut être la sanction de la première infraction.

Ces règles sont souvent formalisées dans les négociations et les accords avec les syndicats et ont leur sanction légale dans ce qui est habituellement considéré comme les droits du management dans les accords collectifs. Tout ceci traduit la reconnaissance par le syndicat du droit de l’entreprise à gérer ses propres affaires et à organiser le procès de production.

Une autre structure semblable s’est récemment développée avec le contrôle électronique. Les travailleurs du téléphone sont minutés et contrôlés électroniquement. Une femme qui travaille au téléphone raconte qu’elle dispose de 115 secondes pour traiter chaque appel ; elle pense que chaque mois, deux douzaines des appels qu’elle reçoit sont supervisés par des contremaîtres. Elle dit que « c’est très stressant, vous ne pensez pas toujours à ça, mais on y pense quand on doit traiter un volume conséquent d’appels (39) ». Elle ajoute qu’après une année et demie de ce boulot, on commence à avoir souvent des maux de tête. Ils sont des millions comme elle aux Etats-Unis, principalement dans les emplois de bureau, qui se trouvent devoir travailler sous surveillance électronique, une tendance qui se généralise alors que de plus en plus d’employés de toutes sortes travaillent sur ordinateurs. « Nine to Five », l’Association nationale des femmes au travail, a publié à ce sujet un document qui constate :
« Avec le travail sur ordinateur, 26 millions de travailleurs sur 40 millions utilisant cet instrument peuvent être contrôlés électroniquement... Les contremaîtres sont maintenant dans l’outil même de travail. Les ordinateurs décomptent le nombre de frappes par minute, le nombre d’erreurs et les corrections par heure, et même le temps passé aux toilettes. Leurs téléphones enregistrent le nombre d’appels et le nombre de fois - et leur durée - où le client est mis en attente (40). »

Les changements qui ont pris place dans le monde du travail, particulièrement les mutations vers les services ou le travail de bureau, ont, d’une façon importante, atténué les différences entre les employés et les ouvriers. Karen Nusbaum, des bureaux de l’association « Working Women » de Cleveland, décrit le bureau du futur comme l’usine d’autrefois.

« Le travail sur ordinateur est souvent réduit à des tâches répétitives, monotones. Les travailleurs doivent souvent produire plus pour la même paie, et on voit souvent des tentatives d’accélérer la cadence de travail et le taux unitaire de salaire. La plupart ont le sentiment que leur travail est contrôlé par l’ordinateur (41). »

L’automation introduit une masse d’emplois de bureau qui sont déprofessionnalisés, dégradés, sans issue et insatisfaisants.

De 1950 à 1970, selon Joan Greenbaum, le travail de bureau a été standardisé et est devenu une routine. Bien peu de femmes s’assoient aujourd’hui devant leur patron avec un carnet de sténo, et bien plus sont assises devant un terminal d’ordinateur. Selon IBM, il n’y a plus de secrétaires, seulement des pools d’ordinateurs. Le bureau des années 1980 et 1990 est dominé par le changement, depuis l’introduction de nouvelles manières d’organiser les bureaux jusqu’à l’introduction de toutes sortes d’équipements techniques. Il y a une prolifération d’ordinateurs, modems, photocopieurs, fax, courrier vocal, courriels, bases de données, etc.

« Le management continue la rationalisation des tâches et des emplois qui ont déjà été standardisés et simplifiés, et dans le même temps identifie de nouvelles tâches et fonctions (comme par exemple des emplois d’analyse paraprofessionnelle) qui peuvent devenir les modèles de formes standardisées. A la fin des années 1980, il était possible d’utiliser des programmes plus fiables pour y réintégrer des tâches précédemment rationalisées ou des services standardisés. Et cette manière de fusionner l’organisation du travail et les programmes d’ordinateurs créait des produits et des services standards. Dans ces efforts de réduire les coûts, l’accent n’était pas seulement de rendre les travailleurs et les programmes plus prévisibles, mais aussi de tailler dans les services de sorte qu’ils soient standardisés et aussi prévisibles (42). »

Les métallos se trouvent dans des situations semblables. Les tours et autres machines sont connectés à des ordinateurs centraux qui commandent la période pendant laquelle les machines doivent tourner et celle pendant laquelle elles doivent
stopper.

Tout ceci a pour conséquence de produire une atmosphère spécifique, parfois décrite de nature totalitaire, là où les travailleurs littéralement sont traités comme s’ils se trouvaient à l’école élémentaire où, comme chacun s’en souvient, il fallait lever la main pour être entendu ou quitter la pièce, ou devait avoir un papier écrit pour sortir de l’espace prescrit, et amener un papier d’excuse de la maison en cas de retard ou d’absence.

En relation avec tout cela, un ouvrier de l’automobile pouvait noter : « J’ai vu des hommes pisser dans leur froc sur la chaîne parce que le contremaître ne les avait pas autorisés à aller aux chiottes (43). » Le parallèle entre l’école primaire et la vie en usine est bien connu des ouvriers. Par exemple, un ouvrier parlant d’avoir du temps à lui hors du boulot, pouvait dire : « Une chose dans mon usine est que les ouvriers font tant d’heures supplémentaires qu’ils ne sortent de chez eux que s’ils prennent un jour de repos qui leur laisse du temps libre. C’est comme si on faisait l’école buissonnière (44). »

Ian Adams parle du travail dans une brasserie de Winnipeg :

« On est là dix heures par jour. Entourés de quatre ou cinq autres travailleurs qui inlassablement emplissent des cartons avec les mêmes fatigants mouvements manuels. Leurs mains transforment des morceaux plats de cartons pliés en boîtes carrées, y insèrent des poignées et des séparateurs qui maintiendront les bouteilles. Derrière eux, des vingtaines de palettes de bois attendent pour recevoir des milliers de cartons dépliés. Ces ouvriers, littéralement déplient une forêt entière de leurs mains. D’autres surveillent des machines monotones. Un autre est assis, l’air rêveur, à côté d’un panneau jaune lumineux...

 » Ne perdez pas de temps à penser à l’absurdité de ces efforts. Faites votre boulot et pensez aux 125 dollars par semaine que vous touchez. Parce que, pendant que vous êtes assis là à faire tourner cette machine, la sueur vous coulant dans les yeux, vos mains et vos pieds s’agitant comme si vous étiez épileptiques, ils sont déjà en train de fabriquer une machine qui fera votre travail. Et ainsi, personne n’écoutera un seul des mots que vous pourriez crier (45). »

Une femme travaillant dans une usine de bagages disait qu’elle travaillait dans une sorte de boîte en forme de valise de neuf mètres carrés et de deux mètres de haut ; elle décrivait ainsi son travail :

« En quarante secondes, vous devez prendre du feutre mouillé dans le tas de feutre, mettre dessus une feuille de caoutchouc, éliminer le trop-plein d’humidité, attendre deux ou trois secondes, retirer la plaque de caoutchouc, reprendre la plaque de feutre humidifiée, la mettre sur votre épaule (il n’y a pas d’autre moyen de la manipuler sinon, comme elle est mouillée, elle se déchirera), attraper un tuyau, asperger l’intérieur de cet écran de cuivre pour l’empêcher de se retourner, aller vers cette matrice brûlante et sèche derrière vous, prendre la pièce brûlante de l’autre main, la poser sur le sol -ce morceau de feutre humide se balançant toujours sur votre épaule, le mettre sur la matrice sèche, pousser le bouton qui met la presse en action, examiner la pièce brûlante que vous venez de retirer, l’empiler, compter, quand vous en avez dix, les pousser pour commencer une autre pile, puis revenir à la case départ pour reprendre une autre feuille de feutre dans la caisse, et tout recommencer (46). »

Ian Porter décrit son travail dans une fonderie :

« L’atelier de moulage était aussi grand qu’un hangar pour avions. Il était divisé en deux sections : le côté canadien et le côté américain. Les anciens préféraient travailler du côté canadien. Leurs fours n’étaient pas modernes et avaient seulement une capacité de mille tonnes et on y gagnait moins. Mais le bruit y était moins oppressant et parfois ils pouvaient bavarder en attendant que le métal soit fondu...

 » Pas très loin, les fours du côté américain, enfumés et aussi imposants que la tourelle d’une batterie de forteresse. C’était bruyant à deux niveaux : les entrechocs des déchets de métal avançant vers le four sur un tapis vibrant et le sifflement du jet d’air des refroidisseurs. Un Noir, à la carrure grandie dans ses habits de protection, puisait dans le four avec une longue louche...

 » Le travail endiguait toute ma colère. Colère, rage, insultes vous venaient à l’esprit à cause du rythme du travail, sa monotonie, le bruit, le sifflement de l’air et les entrechocs qui mettaient en pièces les plus simples pensées.

 » Le travail du côté américain utilisait des hommes jeunes ou bien très costauds, pas encore brisés par le bruit et la chaleur extrême. Mais, pour compenser, la paie était la plus forte de tout l’atelier, bien plus de 300 dollars par semaine avec les bonus et les heures supplémentaires. Cela ne paraissait pas mal, mais avant longtemps, on commençait à ressentir des douleurs dans la poitrine, des ulcères et inévitablement des brûlures. Les vieux savaient tout cela, si seulement on les avait écoutés. C’était comme si on était découragés de gagner un peu plus (47). »

Un ouvrier de l’automobile travaillant dans une usine fabriquant des roues de voiture décrivait ainsi sa tâche :

« Je décharge les roues d’un convoyeur et les place sur un autre convoyeur à rouleaux qui les transporte jusqu’à un camion. Là, un autre ouvrier les empile dans le camion. Les roues viennent juste de sortir d’un four et elles sont si brûlantes que je dois porter des gants d’amiante (c’était juste avant que je sache tout sur l’amiante et le cancer). Les roues pèsent 17 kg chacune et arrivent par paires, 3 200 pour une nuit, 400 pour une heure. »

Il rigole en disant qu’il n’était resté que deux semaines à faire ce boulot avant d’être licencié pour sa trop grande lenteur (48).

M. G. et S. F.

(à suivre)

(Les notes figurent dans un fichier à part.)

Le livre Travailler pour la paie :les racines de la révolte (163 pages, 17 euros) peut être commandé aux éditions Acratie, editionsacratie@minitel.net