Des cabi­nets comme la Cegos, des consul­tants, des spéc­ial­istes en mana­ge­ment, des audits, des experts comp­ta­bles, des psy­cho­lo­gues, des médecins, des socio­lo­gues, des syn­di­ca­lis­tes... se char­gent en per­ma­nence de trou­ver des recet­tes pour lubri­fier les roua­ges de la paix sociale. Prenons par exem­ple Hyacinthe Dubreuil (1) qui a le mérite d’avoir été ouvrier, syn­di­ca­liste, et socio­lo­gue. Nous pou­vons dire sans trop nous trom­per que les études de Hyacinthe Dubreuil ont ins­piré tous les réf­or­mateurs de l’orga­ni­sa­tion des entre­pri­ses, et même qu’il sert encore de référ­ence. Voici ce qu’il dit :

« Dans tous les cas, et pour rester sur le simple plan du pro­blème social qui se pose à l’occa­sion de l’orga­ni­sa­tion du tra­vail, cette ana­lyse nous conduit vers la néc­essité de four­nir simul­tanément à l’ouvrier et selon des dis­po­si­tions orga­ni­ques conce­va­bles, les moyens d’accom­plir son exis­tence sur les trois plans, éco­no­mique, intel­lec­tuel et moral. Sans la satis­fac­tion simul­tanée, répétons-le, des trois caté­gories de besoins que nous avons reconnus dans ces trois direc­tions, il sera tou­jours vain d’espérer attein­dre à la "paix sociale" (2). »

Homme de la base, Dubreuil est celui qui a le mieux cerné com­ment effec­ti­ve­ment enrayer la lutte de classe. C’est lui qui va prôner la déc­ent­ra­li­sation des gran­des entre­pri­ses, afin que dans l’entre­prise dis­pa­raisse le sen­ti­ment de subor­di­na­tion ; la jux­ta­po­si­tion des cel­lu­les auto­no­mes comme base d’une nou­velle orga­ni­sa­tion du tra­vail ; et même une rému­nération du groupe de tra­vail dis­tincte de celle de chacun de ses mem­bres, qu’il entre­voit comme la fin du sala­riat.

Même si la bour­geoi­sie ne va pas appli­quer toute la doc­trine du tra­vail de Dubreuil, elle va ample­ment s’en ins­pi­rer.

D’abord, il y a cette idée clé chez Dubreuil selon laquelle il faut agir sur la spi­ri­tua­lité et l’affec­ti­vité des tra­vailleurs. Il veut éman­ciper la classe ouvrière dans le cadre même de son exploi­ta­tion par libé­ration men­tale, il ne faut plus que l’ouvrier soit animé d’un sen­ti­ment de subor­di­na­tion et de frus­tra­tion. A noter qu’Alfred Rosenberg, l’idéo­logue du nazisme (3), vou­lait lui aussi éman­ciper la classe ouvrière par libé­ration/res­tric­tion men­tale comme en tém­oigne le phi­lo­so­phe Georges Politzer :

« L’éman­ci­pation des tra­vailleurs en Allemagne natio­nal-socia­liste, est l’œuvre "spi­ri­tuelle" des capi­ta­lis­tes eux-mêmes. Ils réa­lisent cette éman­ci­pation en accor­dant aux tra­vailleurs leur "considé­ration intéri­eure", leur "innere Achtung". "Le natio­nal-socia­lisme a sup­primé le capi­ta­lisme, par res­tric­tion men­tale". "Toute la ques­tion sociale est du domaine de la « vie intéri­eure »." Il en est de l’exploi­ta­tion comme de la vieillesse : on est exploité quand on se sent exploité ; on est inférieur quand on se sent inférieur ; on est égal quand on se sent égal. Il ne faut donc pas sup­pri­mer l’exploi­ta­tion, mais la cons­cience de l’exploi­ta­tion... » (Georges Politzer, La Philosophie et les Mythes, éd. Sociales, p. 299-300) Cette dém­arche idéo­lo­gique n’est pas spé­ci­fique au régime nazi, mais au capi­ta­lisme en général, et elle est tou­jours prés­ente comme nous le ver­rons plus loin.

Taylor salaud le peuple aura ta peau (4)

Le monde du tra­vail connaît bien la « par­ti­ci­pa­tion » et l’« intér­es­sement » de même que la dis­tri­bu­tion d’actions comme for­mu­les je dirais gros­sières d’intég­ration, qui dans la pra­ti­que n’ont pas eu les effets de paix sociale atten­dus.

L’intro­duc­tion du tay­lo­risme pre­mière géné­ration va radi­ca­li­ser les luttes des OS (ouvriers spéc­ialisés) contre les « caden­ces infer­na­les ». Le turn-over, l’absenté­isme crois­sant, les grèves throm­bo­ses, le sabo­tage, ainsi qu’un rejet du tra­vail feront pren­dre cons­cience à la bour­geoi­sie que l’OST (Organisation scien­ti­fi­que du tra­vail)Le dével­op­pement de l’OST en France a ses limi­tes. Cette situa­tion, dou­blée de l’explo­sion de Mai 68, va engen­drer une remise en cause du tay­lo­risme pre­mière géné­ration. Dès les années 1970, les pre­mières ten­ta­ti­ves anti-Taylor se font sous des appel­la­tions diver­ses : for­ma­tion de groupe auto­no­mes, fin du tra­vail à la chaîne, contrat de pro­grès, direc­tion par objec­tif... Les pre­mières expéri­ences sem­blent concluan­tes. « Grâce à une cer­taine "auto-orga­ni­sa­tion" et à des stocks intermédi­aires ou "tam­pons", chaque tra­vailleur gère son temps de tra­vail en fonc­tion de son rythme natu­rel. » « Deux conséqu­ences appa­rais­sent déjà : d’une part le tra­vail de chaque OS se trouve "élargi" au niveau des res­pon­sa­bi­lités, d’autre part la pro­duc­ti­vité est meilleure » (Entreprise du 13 juillet 1973).

L’expéri­ence est satis­fai­sante, puis­que à l’époque 30 % des 5 000 trains avant et arrière de voi­tu­res sor­ties de l’usine Renault du Mans seront fabri­qués selon les nou­vel­les mét­hodes. La nou­velle usine de Douai suivra tandis qu’à Sandouville des recher­ches sur l’auto­ma­tion étaient effec­tuées. Au début des années 1980, l’usine de Cléon inau­gure une chaîne de mon­tage new-look où l’assem­blage des moteurs se fait sur des cha­riots guidés au sol. L’ensem­ble cir­cule sur des bou­cles et chaque sala­rié par­ti­cipe au mon­tage de plu­sieurs orga­nes.

Pendant de cette nou­velle orga­ni­sa­tion des postes de tra­vail, se met­tent en place dès 1983, les « conseils d’ate­liers », chers au minis­tre PS Auroux ; cari­ca­ture d’intég­ration visant à rap­pro­cher enca­dre­ment et sala­riés autour d’objec­tifs com­muns mais dont Renault aban­don­nera vite l’idée. Dans le même temps, repre­nant les tra­vaux du socio­lo­gue Elton Mayo (1880-1949) d’avant-guerre et ceux déjà cités de Dubreuil qui considéraient que « l’homme au tra­vail n’est pas un être ration­nel uni­que­ment motivé par la pers­pec­tive de gain que déc­rivaient les tay­lo­ris­tes. L’homme au tra­vail est au contraire un être pas­sion­nel et ses réactions peu­vent être tout à fait illo­gi­ques. Que l’atmos­phère soit bonne dans un ate­lier et le ren­de­ment aug­mente en flèche. Qu’un ou plu­sieurs lea­ders pro­vo­quent des mou­ve­ments de mau­vaise humeur et les cour­bes de pro­duc­ti­vité s’écr­oulent. »

De nou­veaux pro­phètes de la pro­duc­ti­vité, comme Frederick Herzberg, vont prôner le job enrich­ment, ou enri­chis­se­ment des tâches, ainsi que la poly­va­lence. Le but est d’« enri­chir le tra­vail » de façon à ce que le tra­vailleur fasse une œuvre « per­son­na­lisée », qui lui amè­nera la « considé­ration » tout en lui don­nant des res­pon­sa­bi­lités et un « pou­voir d’auto­contrôle » afin d’éviter toutes les frus­tra­tions géné­rat­rices de conflits sociaux. Ces mét­hodes ne bri­se­ront pas les « chaînes » elles vont les rendre moins mono­to­nes. La nou­velle orga­ni­sa­tion du tra­vail qui veut briser le tay­lo­risme, va devoir se cou­pler d’un système de contrôle adapté au groupe auto­nome de pro­duc­tion.

L’intro­duc­tion de la Direction par objec­tif (DPO)

Au cours des années 1970, sur la base d’une cri­ti­que du tay­lo­risme Echec du tay­lo­risme ? et de son auto­ri­ta­risme, la bour­geoi­sie, après quel­ques expéri­ences menées en 1954 puis dans les années 1960, va déployer une nou­velle mét­hode de condi­tion­ne­ment du monde du tra­vail par la mise en place de la DPO (Direction par­ti­ci­pa­tive par objec­tif). Ce pro­duit made in USA sera lancé en France par Octave Gélinier (de la Cegos) avec son texte La DPO (1968).

Directement ins­pirée des études de Hyacinthe Dubreuil, la DPO veut déc­ent­ra­liser les pou­voirs dans l’entre­prise et la déc­ouper en centre de profit, comme reprise moder­nisée de la com­man­dite de tra­vail chère à Dubreuil. La DPO veut que doré­navant, « les col­la­bo­ra­teurs » se fixent des objec­tifs à attein­dre et que le contrat de tra­vail ne repose plus sur une obli­ga­tion de moyen mais sur une obli­ga­tion de rés­ultat.

Avec la DPO vont com­men­cer les son­da­ges d’opi­nion des sala­riés sur l’entre­prise. Ainsi l’entre­prise Bergerat-Monnayeur, après un projet pilote, compte savoir si elle peut pra­ti­quer l’exten­sion de la DPO à l’ensem­ble de l’entre­prise. La conclu­sion de l’enquête sera que l’entre­prise n’uti­lise qu’une faible partie de son poten­tiel humain (comme par hasard) et que cette mau­vaise exploi­ta­tion du per­son­nel humain tient au fait que le tra­vailleur ne s’iden­ti­fie pas assez à l’entre­prise, qu’il ne rai­sonne pas en terme de profit, que les mau­vais rap­ports entre les cadres et leurs subor­donnés ne favo­ri­sent pas l’action de la direc­tion qui est de faire du tra­vailleur un « col­la­bo­ra­teur ». La DPO donc va s’en pren­dre au départ à l’enca­dre­ment jugé trop auto­ri­taire. Celui-ci devra passer par un redres­se­ment idéo­lo­gique et com­por­te­men­tal qui sera payant, puis­que en novem­bre 1968 un groupe d’ouvriers demande à la direc­tion tech­ni­que de l’entre­prise qu’on lui fixe des stan­dards de per­for­mance. On lui rép­ondra qu’on ne lui fixera pas ses stan­dards mais qu’on les négoc­iera avec lui. Le tra­vailleur, de subor­donné devient « adulte » - au sens de l’ana­lyse tran­sac­tio­nelle (5) - et se déc­lare prêt à par­ti­ci­per à sa propre exploi­ta­tion. En fai­sant croire au sala­rié qu’il peut trai­ter d’égal à égal avec son employeur, les idéo­logues de l’entre­prise pen­sent ainsi « rendre au tra­vailleur sa dignité au tra­vail ». Là encore la bour­geoi­sie et tous ses sbires des entre­pri­ses de com­mu­ni­ca­tion et autres vont échouer.

La mise en place de la réf­orme Sudreau

L’entre­prise dans le coup se doit de déc­larer la guerre à un passé révolu. Fini le des­po­tisme patro­nal et le tay­lo­risme ! A bas les petits chefs ! Il n’y a plus de chefs du per­son­nel ni de contre­maîtres, mais des res­pon­sa­bles ges­tion­nai­res de la res­source humaine, et des ani­ma­teurs d’ate­lier. Le balayeur devient un tech­ni­cien de sur­face. Le tout emballé dans le paquet cadeau de la réf­orme Sudreau (6).

Quant aux syn­di­cats, ils pren­dront le relais en insérant dans leurs pro­gram­mes l’ins­tau­ra­tion de conseils d’ate­lier et de bureau et l’auto­ges­tion, relayés par les lois Auroux après 1981. Tout cela, sous le slogan de « reva­lo­ri­sa­tion du tra­vail manuel ». Le rés­ultat ne fut pas à la hau­teur de ce que l’Etat atten­dait d’une telle mobi­li­sa­tion. Si l’implan­ta­tion de la DPO fut un échec global, du fait que Mai 68 avait fait émerger une cer­taine cons­cience de classe, il n’en reste pas moins que quand la vigi­lance du monde du tra­vail va s’assou­pir, que de nou­veaux embau­chés for­matés à l’idéo­logie d’entre­prise vont arri­ver sur le marché du tra­vail, les prin­ci­pes fon­da­men­taux de la DPO seront remis au goût du jour ; les sala­riés auront droit (en fait seront soumis) à un ou des entre­tiens annuels. Ils seront notés en accord avec l’enca­dre­ment et devront se fixer des objec­tifs. L’obli­ga­tion de moyen devient une obli­ga­tion de rés­ultat qui va d’abord figu­rer avec la mobi­lité géog­rap­hique dans les nou­veaux contrats de tra­vail, puis à la faveur de la révision/liqui­da­tion des conven­tions col­lec­ti­ves dans les conven­tions elles-mêmes. Quant à la fin des chaînes, mise en spec­ta­cle par l’expéri­ence de Volvo à Kalmar (Volvo crée en 1974 dans cette ville de Suède une usine entiè­rement nou­velle, qui devait fermer en 1994), elle pré­fi­gurait l’arrivée mas­sive des robots et la dis­pa­ri­tion des OS (7). Cependant, après une brève paren­thèse d’huma­ni­sa­tion du tra­vail plus méd­ia­tique que réelle, elle laisse place à un tay­lo­risme nou­velle géné­ration.

« Ce que Taylor et Ford n’étaient fina­le­ment par­ve­nus à faire que dans un petit sec­teur de l’acti­vité éco­no­mique (les ate­liers de fabri­ca­tion de l’indus­trie en série), s’impose par­tout. Le tay­lo­risme est main­te­nant en train de deve­nir le mode de tra­vail domi­nant dans la tota­lité des acti­vités éco­no­miques. La nou­velle orga­ni­sa­tion du tra­vail, c’est le tay­lo­risme. Si le tra­vail à la chaîne conti­nue de pro­gres­ser, il ne concerne en France qu’autour de 5 % des sala­riés, là n’est pas la nou­veauté du tay­lo­risme (même si la chaîne n’est plus celle des années 1960). La nou­veauté réside dans son exten­sion et dans l’appli­ca­tion de ses prin­ci­pes autre­ment que par la forme de la chaîne : contrainte de qua­lité et de délai, tra­vail sous cadence imposée (presse à injec­ter le plas­ti­que ou bac à frites dans un fast-food), tra­vail répé­titif (+50 % dans les années 1980, selon les déc­la­rations des sala­riés dans une enquête du ministère du tra­vail), rythme de tra­vail imposé par la dép­end­ance d’un collègue, exten­sion du champ des normes dans l’entre­prise, demande des clients... Devenue contre-pro­duc­tive à la fin des années 1960, la tay­lo­ri­sa­tion des tâches a retrouvé (et bien au-delà) sa dyna­mi­que après la crise des années 1970. Le tra­vail n’a pas été "huma­nisé", la dis­ci­pline est celle de nou­vel­les formes de rému­nérations, de primes et de sanc­tions, de nou­veaux critère de pro­mo­tion, elle est celle du système des "flux", de la "qua­lité", du "groupe", de la poly­va­lence, elle est celle de la crainte du chômage. » (Théorie com­mu­niste n°19, juin 2004, p. 36-37 : « Prolétariat et capi­tal : une trop brève idylle ? ».)

En effet il est doré­navant pos­si­ble d’étendre les prin­ci­pes de pro­duc­ti­vité de Taylor à d’autres bran­ches d’acti­vités. Les éco­nom­istes par­lent des ser­vi­ces indus­tria­li­sa­bles :

« Il s’agit des acti­vités sus­cep­ti­bles de connaître la ratio­na­li­sa­tion et la méca­ni­sation des tâches caractér­is­tiques de l’indus­trie. Elles auront donc une inten­sité capi­ta­lis­ti­que crois­sante et pour­ront être orga­nisées en unités de gran­des dimen­sions per­met­tant la divi­sion du tra­vail. Le caractère répé­titif de la pro­duc­tion faci­li­tera l’indus­tria­li­sa­tion du tra­vail. On peut clas­ser dans cette pre­mière caté­gorie la grande dis­tri­bu­tion, la poste, les téléc­om­mu­ni­cations, les ban­ques et les assu­ran­ces, ainsi que cer­tains ser­vi­ces aux entre­pri­ses. » (Pascal Combemale et Arnaud Parienty, La Productivité, éd. Nathan, col­lec­tion « Circa », 1994, p. 149.)

Partout, de l’ensei­gne­ment aux hôpitaux, le capi­tal cher­che à impo­ser des normes de pro­duc­ti­vité et de contrôle. Les plates-formes télép­ho­niques en sont une illus­tra­tion. Plus le per­son­nel des entre­pri­ses sera soumis à l’infor­ma­ti­sa­tion et à la robo­ti­que, plus ses ini­tia­ti­ves per­son­nel­les seront réd­uites et plus ses connais­san­ces se réd­uiront à n’être qu’un appen­dice de la nou­velle divi­sion du tra­vail. Cet accrois­se­ment de la divi­sion entre tra­vail manuel et intel­lec­tuel que Marx en son temps avait ana­lysé comme une ten­dance du capi­ta­lisme va pren­dre une dimen­sion planét­aire. Il appa­raît de plus en plus que la haute tech­no­lo­gie sera l’apa­nage des élites de la triade et que le tra­vail de saisie, d’assem­blage, de trans­port... sera l’acti­vité résidu­elle des pays ou zone à faible coût (salai­res et char­ges).

Illustration réc­ente : « Schneider, entre­prise d’équi­pements élect­riques, vient d’annon­cer la délo­ca­li­sation de ses acti­vités en République tchèque et en Chine. De ce fait, cinq sites français seront fermés d’ici 2006 : Saint-Appolinaire, près de Dijon, une usine à Angoulême, une à Grenoble ; en Normandie, les sites d’Evreux et de Beau-le-Roger seront restruc­turés et celui de Pacy-sur-Eure fermé. "La direc­tion veut délo­ca­liser toutes les acti­vités d’assem­blage simple de pièces ou de matériel pour ne conser­ver en France que l’assem­blage d’auto­ma­tisme à forte valeur ajoutée", estime Maurice Carrobourg, délégué syn­di­cal cen­tral. » (La Tribune du 6 juin 2005.)

Quand, en 1986, le minis­tre des affai­res sociale et de l’emploi déc­lare vou­loir « faire de chaque Français un mili­tant de l’entre­prise », il ne s’agit plus de « reva­lo­ri­ser le tra­vail manuel » pour éto­uffer les conflits latents. Il indi­que une volonté d’intég­ration sans rés­erve à l’entre­prise que chaque tra­vailleur doit épouser et chérir avec pas­sion.

L’arrière-plan éco­no­mique du capi­tal dans les modèles pro­duc­tifs

Rapidement, dès le début des années 1990, s’impose la notion du « client » autour de laquelle vont s’arti­cu­ler tous les dérivés du tay­lo­risme nou­velle géné­ration. Le sec­teur auto­mo­bile dével­oppe le concept à l’éch­elle de masse : « Le ser­vice au client peut en effet appa­raître dans bien des cas comme la forme euphémisée qu’a pris dans cette pér­iode le rap­port d’exploi­ta­tion en fai­sant appa­raître le mana­ge­ment comme pres­que trans­pa­rent dans une vie éco­no­mique des sala­riés dévolue à la satis­fac­tion de ceux sans les­quels ils dis­pa­rai­traient : les clients » (8).

Petit à petit mais de manière radi­cale, la ligne hiér­arc­hique se sim­pli­fie : les contre­maîtres dis­pa­rais­sent et sont rem­placés par des chefs d’unité voire des « team lea­ders » recrutés y com­pris parmi les P3, dont les direc­tions com­pren­nent le rôle idéo­lo­gique pour la mise en place auprès de la base ouvrière des « grou­pes de réso­lutions de pro­blèmes « et autres « idées concrètes de pro­grès ». Les grands grou­pes auto­mo­bi­les amé­ricains comme Ford ou GM, implantés au Japon pour y dével­opper après 1945 cette indus­trie, repren­nent leurs vieux concepts de qua­lité, développés dans les années 1940 dans l’indus­trie de l’arme­ment aux Etats-Unis, pour y redes­si­ner les nou­veaux contours du tay­lo­risme bap­tisés doré­navant modèles pro­duc­tifs tels que le Toyotisme ou le modèle de Honda (9).

Mais la paupé­ri­sation de la classe pro­duc­tive ainsi que celle des Etats posent aussi le pro­blème de la seule satis­fac­tion des besoins de la clientèle sol­va­ble - abu­si­ve­ment appelée « clas­ses moyen­nes » (qui ne mas­quent sou­vent le début de leur des­cente sociale vers les cou­ches prolé­tarisées que par un recours inten­sif au crédit bon marché). Une clientèle réd­uite pour l’essen­tiel à la seule couche para­si­taire, grands action­nai­res et ren­tiers de Wall Steet ou du CAC 40, les élites mon­dia­lisées dont les reve­nus sont garan­tis et en pro­gres­sion à deux chif­fres chaque année. Les mar­chés ren­ta­bles dans les pays de nais­sance du capi­ta­lisme sont entre les mains de clients riches et for­tunés mais qui devien­nent, pour les capi­ta­lis­tes, de plus en plus exi­geants et dif­fi­ci­les à fidé­liser parce que ver­sa­ti­les et sen­si­bles à toutes les modes comme on le voit à tra­vers l’explo­sion des bud­gets publi­ci­tai­res. A tel point que, devant les actuels modèles pro­duc­tifs tournés essen­tiel­le­ment vers les besoins des élites, cer­tains cher­cheurs remet­tent en cause l’inca­pa­cité des indus­triels à redéployer leurs stratégies en direc­tion des clientèles depuis long­temps délaissées (Bernard Jullien, op. cit.). Ceci impli­que une recher­che per­ma­nente pour adap­ter les nou­vel­les formes pro­duc­ti­ves et d’orga­ni­sa­tion du tra­vail à un marché ins­ta­ble dominée par une clientèle res­treinte socia­le­ment mais aux reve­nus illi­mités. Cela conduit ces mêmes pays à se réori­enter vers la seule pro­duc­tion haut de gamme à forte valeur ajoutée en ren­voyant vers les nou­veaux mar­chés émergents comme l’Europe de l’Est, la Chine ou l’Inde, les pro­duc­tions de masse. Il ne faut pas perdre de vue que le tay­lo­risme de la pre­mière géné­ration repo­sait sur le prin­cipe d’une pro­duc­tion à grande éch­elle de pro­duits sou­vent stan­dar­disés, à bas prix et de piètre qua­lité.

Il s’agit aussi, parallè­lement à l’émerg­ence de ces nou­veaux mar­chés en Asie ou à l’Est et à l’intég­ration rapide de ces pays au système domi­nant mon­dial, de la mise en place des modèles pro­duc­tifs tay­lo­riens repo­sant sur une main-d’œuvre jeune, nom­breuse et à faible coût. Mais on ne pourra pas se conten­ter d’un simple copier-collé en repre­nant le modèle de Taylor tel que Ford l’a développé au début du xxe siècle. L’auto­mo­bile peut dans un pre­mier temps se passer de robots et d’ins­tal­la­tions trop sophis­ti­quées mais deman­dant une longue mise au point, pour se replier, tel Renault avec sa Logan rou­maine, sur une main-d’œuvre nom­breuse et peu payée [sur le chan­ge­ment tech­ni­que au tour­nant des années 1980,voir pages 30-31]. Déjà, les auto­rités chi­noi­ses exi­gent pour leurs cons­truc­teurs locaux en joint-ven­tu­res (filia­les dont les capi­taux sont par­tagés à 50/50) avec leurs par­te­nai­res occi­den­taux, un trans­fert à terme de leur haute tech­no­lo­gie, vitrine pres­ti­gieuse pour la tyran­nie post-maoïste mais qui à son tour induira la mise en place de systèmes d’exploi­ta­tion plus sophis­ti­qués, plus huilés repo­sant le pro­blème de l’ouver­ture démoc­ra­tique de la Chine comme prix à payer.

Les sectes managér­iales Si, aupa­ra­vant, les règ­lements intérieurs des entre­pri­ses visaient à nor­ma­li­ser les com­por­te­ments au tra­vail par toute une série d’inter­dic­tions et de sanc­tions qui n’avaient rien à envier à la dis­ci­pline des pri­sons, au cours des années ils allaient évoluer jusqu’à deve­nir pater­na­lis­tes. Il y avait tou­jours le volet dis­ci­pli­naire et les sanc­tions, mais aussi figu­raient cer­tains avan­ta­ges maison. Depuis la société des droits de l’homme a voulu stan­dar­di­ser les règ­lements et les sou­met­tre à des normes nou­vel­les par la loi, des char­tes et pro­jets devant édicter les com­por­te­ments (par exem­ple la loi contre le taba­gisme).

Le mana­ge­ment actuel veut adjoin­dre aux contrain­tes dis­ci­pli­nai­res exter­nes des mét­hodes et tech­ni­ques visant à intér­io­riser les contrain­tes et normes d’iden­ti­fi­ca­tion à l’entre­prise. Il veut que chaque sala­rié fasse fonc­tion­ner le « flic qu’il a dans la tête » pour en quel­que sorte par­ti­ci­per a sa propre exploi­ta­tion, comme le vou­lait déjà la DPO. Ceci afin d’éviter de reve­nir aux sanc­tions et bri­ma­des pou­vant affec­ter le bon climat de l’entre­prise, les nou­veaux outils d’éval­uation et de contrôle devant suf­fire à trans­for­mer le sala­rié en « col­la­bo­ra­teur ». Tout comme leurs pré­déc­esseurs « auto­ri­tai­res », les mana­gers actuels veu­lent impli­quer tota­le­ment et même plus les sala­riés à l’idéo­logie de l’entre­prise, au parti de l’entre­prise. Ils ont cela en commun avec les partis poli­ti­ques.

Seulement ils sont plus malins, ils ne s’oppo­sent plus de manière fron­tale aux sala­riés et à leurs mani­fes­ta­tions spon­tanées, à cette part de l’exis­tence qui ne se laisse pas réd­uire même dans les moments les plus ténébreux. Comme dans les sports de combat, ils enten­dent se servir de la force de l’adver­saire pour la retour­ner contre lui, et la cana­li­ser à des fins pro­duc­ti­ves. Aussi vont-ils tenter de s’appro­prier les évé­nements inter­nes qui ponc­tuent la vie au tra­vail pour en faire leur ter­rain de jeu en faveur de l’idéo­logie d’entre­prise.

Il ne faut plus s’oppo­ser aux « pots » qu’orga­ni­sent les sala­riés pour un anni­ver­saire, une nais­sance, un départ... mais s’y intro­duire pour éviter qu’ils devien­nent, une occa­sion de cri­ti­quer l’entre­prise et ses diri­geants. Il faut que de l’intérieur le mana­ger reca­dre les débats en posi­tif dans l’esprit du dis­cours annuel du pré­sident.

Cette « culture d’appar­te­nance » fait dés­ormais partie intégr­ante de la for­ma­tion interne des entre­pri­ses, on pour­rait même penser que c’est sa prin­ci­pale fonc­tion, et les mét­hodes employées par les spéc­ial­istes du mana­ge­ment cultu­rel sont les mêmes que celles émises par Taylor consis­tant dans « le ras­sem­ble­ment délibéré par ceux qui font partie de la direc­tion de la grande masse des connais­san­ces tra­di­tion­nel­les qui, dans le passé, se trou­vait dans la tête des ouvriers qui s’extér­io­risait par l’habi­leté phy­si­que qu’ils avaient acquise par des années d’expéri­ence (10). »

Que peut donc signi­fier aujourd’hui la mise en avant par l’Union europé­enne de l’éco­nomie de la connais­sance ?

Si la connais­sance, la tech­ni­cité... font partie de l’éco­nomie en général, il n’y a pas une caté­gorie spé­ci­fique et indép­end­ante qui serait « l’éco­nomie de la connais­sance », car nous pour­rions dans ce cas objec­ter qu’il y a une éco­nomie de la méc­onna­iss­ance (le nombre d’enfants ne sachant ni lire ni écrire en France). L’éco­nomie de la connais­sance semble être le pro­blème du mana­ge­ment et des évo­lutions rapi­des de la logis­ti­que des entre­pri­ses ou il faut en per­ma­nence s’adap­ter ce qui sup­pose cer­tai­nes compét­ences. La for­ma­tion tout au long de la vie (nous l’avons vu dans le n° 109 d’Echanges) est plus une condi­tion à « l’employa­bi­lité » c’est-à-dire une mesure qui vise à se déb­arr­asser en dou­ceur des forces de tra­vail ne pou­vant plus être utiles (11), qu’une réelle for­ma­tion impli­quant une pro­mo­tion et une meilleure rému­nération.

En fait l’éco­nomie de la connais­sance, s’adresse aux élites de la société, à ceux qui font partie du « cœur de compét­ence », comme le disent les mana­gers. Le pro­blème majeur qui se pose aux entre­pri­ses, c’est le babél­isme. Les « élites » et les « col­la­bo­ra­teurs de base » ne se com­pren­nent pas et le phénomène est accen­tué par l’indi­vi­dua­li­sa­tion pres­crite par l’Etat et relayée par les mana­gers. En effet, le système ne pro­duit plus de cadre venant des rangs, ils arri­vent direc­te­ment des gran­des écoles et ne savent rien de l’entre­prise réelle. Pour pal­lier cette situa­tion les entre­pri­ses met­tent en place le mana­ge­ment par projet.

« Citons enfin le mana­ge­ment par projet, mode dés­ormais domi­nant dans les acti­vités de concep­tion et dont l’enjeu est de per­met­tre à une équipe dédiée de fonc­tion­ner selon des règles pro­pres. L’auto­no­mie de l’équipe-projet par rap­port au reste de l’entre­prise permet en fait d’adap­ter son fonc­tion­ne­ment aux exi­gen­ces d’un tra­vail à haute inten­sité intel­lec­tuelle - qu’il s’agisse d’éla­borer un nou­veau pro­duit ou un simple pro­ces­sus - quand le reste de l’entre­prise conti­nue de fonc­tion­ner "nor­ma­le­ment". » (« L’évo­lution du mana­ge­ment dans l’éco­nomie de la connais­sance », Humanisme et entre­prise, n° 2-13, 2003)

Cependant, si le mana­ge­ment par projet décl­ois­onne, sur un projet type les sépa­rations il ne le fait le plus sou­vent qu’au niveau des élites. La divi­sion entre tra­vail de concep­tion et tra­vail d’exé­cution reste entière et le fossé entre les deux pôles ne fait que s’accen­tuer. Il faut donc que le système trouve d’autres moyens pour com­mu­ni­quer avec sa base pro­duc­tive. Le système du tuto­rat et les pra­ti­ques du coa­ching se veu­lent une rép­onse posi­tive et indi­vi­duelle d’accom­pa­gne­ment. Elles sont comme le temps elles pas­sent, et fina­le­ment tout rede­vient comme avant ou pres­que. Alors, des années après ce que Hyacinthe Dubreuil avait déjà perçu, on redéc­ouvre « l’appren­tis­sage d’équipe » parce que « les capa­cités indi­vi­duel­les d’éla­bo­ration ou d’assi­mi­la­tion de la connais­sance dép­endent for­te­ment des capa­cités de par­tage col­lec­tif au sein des équipes. Pour le dire autre­ment, il existe une dimen­sion col­lec­tive du savoir en entre­prise, encore mal com­prise des obser­va­teurs, mais qui dét­er­mine l’effi­ca­cité de chacun. » (Humanisme et entre­prise n°2-13.)

Encore fau­drait-il que des cabi­nets d’audit vien­nent pren­dre régul­ièrement la tempé­ra­ture des entre­pri­ses mala­des en com­mu­ni­ca­tion, vien­nent nous expli­quer « Comment gérer les sala­riés peu per­for­mants ? (12) » où le col­la­bo­ra­teur le moins per­for­mant est étiqueté du sigle CMP et défini par les diri­geants d’entre­pri­ses comme un animal de zoo.

« Selon eux, les CMP sont géné­ra­lement moins motivés (fai­sant rare­ment plus que "le strict néc­ess­aire" ; moins auto­no­mes ("il faut penser à leur place") ; sur la déf­en­sive ("il faut leur arra­cher les infor­ma­tions") ; peu proac­tif (n’anti­ci­pant pas les pro­blèmes et se lais­sant sub­mer­ger) ; peu inno­vant (pro­po­sant moins d’idées et rétifs au chan­ge­ment) ; plus bornés (man­quant sou­vent de vision et de recul) ; ils sont aussi sou­vent de piètres lea­ders (ayant du mal à impli­quer leurs pro­pres subor­donnés ou à par­ti­ci­per à leur dével­op­pement). » En conclu­sion, par ce texte trop court vu l’impor­tance du sujet, j’ai voulu atti­rer l’atten­tion sur les nou­vel­les mét­hodes d’exploi­ta­tion et l’idéo­logie managér­iale en ce début du xxie siècle.

G. Bad

juin 2005

NOTES

(1) Hyacinthe Dubreuil est nommé en 1912 secrét­aire de l’Union des ouvriers méca­niciens de la Seine. En 1930 il est membre du Comité natio­nal de l’orga­ni­sa­tion franç­aise (CNOF) et de 1930 à 1938 il sié­gera au Bureau inter­na­tio­nal du tra­vail.

(2) Les Trois Bases de la vie, clé de toute orga­ni­sa­tion sociale, Hyacinthe Dubreuil, 1951.

[3] Alfred Rosenberg a rejoint le parti nazi (fondé à Munich en 1920) peu de temps après Hitler. En raison de son habi­leté à rédiger des textes de pro­pa­gan­des, il est nommé éditeur du Völkischer Beobachter, le jour­nal du parti nazi, en 1921. Rosenberg a écrit sur et a par­ti­cipé à l’éla­bo­ration de vir­tuel­le­ment tous les aspects du pro­gramme natio­nal-socia­liste.

(4) Début 1973, le CNPF prend la tête d’une vaste offen­sive pour la « reva­lo­ri­sa­tion du tra­vail manuel » et annonce la fin du misé­rable système de Taylor dans la presse, sous le titre « Taylor salaud le peuple aura ta peau », mot d’ordre du groupe maoïste La Cause du peuple à l’égard du minis­tre Pleven.

(5) A la mode dans les années 1990, l’ana­lyse tran­sac­tion­nelle concer­nait « les trois états du moi » : enfant, parent, adulte une rép­lique du père du fils et du saint esprit. Pour en savoir plus voir le livre de Jean-Pierre Le Goff, Le Mythe de l’entre­prise, aux éditions La Découverte.

(6) Le 17 juillet 1974 M. Giscard pré­sident de la répub­lique franç­aise met­tait en place un comité d’étude pour la réf­orme de l’entre­prise, animé par Sudreau, qui publia mi-1975 ses conclu­sions.

(7) En juillet 1973, Renault com­mence ses pre­mières expéri­ences pour « briser la chaîne » au Mans où, deux ans aupa­ra­vant, les OS avaient para­lysé toute l’entre­prise par une « grève throm­bose ». Des grou­pes de tra­vail de 2 ou 3 ouvriers réa­lisent un ensem­ble de 140 opé­rations qui abou­tit à un train avant com­plet de véhi­cule.

(8) Bernard Jullien, « Comment penser la variété du capi­ta­lisme et la diver­sité des modèles pro­duc­tifs ? ». 12^e Rencontre inter­na­tio­nale du Gerpisa, juin 2004.

(9) Robert Boyer, Michel Freyssenet, Les Modèles pro­duc­tifs, éd. La Découverte, 2000.

(10) Frederik Winslow Taylor, La Direction scien­ti­fi­que des entre­pri­ses, Dunod, Paris, 1971, p.68, cité par Jean-Pierre Le Goff in Le Mythe de l’entre­prise, éd. La Découverte.

(11) Les fameux « seniors », que les entre­pri­ses ne veu­lent sur­tout pas conser­ver.

(12) Article paru dans Problèmes éco­no­miques du 13 avril 2005.